Article d’opinion : Hiroshi Okuda – L’homme qui a sauvé Toyota en la forçant à changer

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(Remarque : Cet article a été mis à jour avec des photos du Prius et du RAV-4 EV – L’auteur)

Le monde de l’automobile a perdu un visionnaire le 8 août. Hiroshi Okuda, ancien président de Toyota Motor Corporation, décédé à 93 ans, fut le premier outsider à briser la domination de la famille Toyoda sur l’entreprise. Mais son véritable épitaphe réside dans le fait qu’il fut ce pragmatiste impitoyable qui a entraîné un géant de l’industrie manufacturière réticent vers l’ère mondiale moderne.

Sous sa direction, Toyota a recommencé à innover, s’est affranchie de l’indolence et a ainsi mis sur le marché une technologie encore non éprouvée sous forme de véhicule hybride appelé Prius. Il a également approuvé la création du premier véhicule électrique à batterie produit et distribué en série au Japon, le RAV 4 EV. J’ai vu ces deux véhicules en tant que modèles conceptuels aux salons de l’automobile de Tokyo en 1995 et 1997.

J’étais présent au salon de l’automobile de Tokyo en 1997, en tant qu’invité de Honda, mais j’ai dû me faufiler dans le stand de Toyota pour voir ce véhicule curieux qu’ils appelaient Prius. À l’époque, les seuls autres véhicules hybrides que je connaissais étaient les trains, mais Okuda, tout juste arrivé à la tête de Toyota après le départ forcé de Tasturo Toyoda, qui avait dû démissionner en raison de problèmes de santé et d’hospitalisation.

Toyoda a subi un accident vasculaire cérébral, du moins c’est ce qui se disait lors du Salon de l’automobile de Tokyo en 1995, lorsque un journaliste philippin a demandé des nouvelles de Tatsuro-san, fils du fondateur de l’entreprise Kiichiro Toyoda. Lors du même salon, Okuda a présenté la voiture concept Toyota Prius.

Okuda aux Philippines

Lorsque Okuda est devenu président de Toyota Motor Corporation en 1995, ses solides compétences financières et opérationnelles auraient donné un avantage à lui.

Décennies plus tôt, il aurait travaillé aux Philippines pour le partenaire local de Toyota Japan, Delta Motors Corp. Selon un ancien employé de Delta résidant aujourd’hui au Canada, cela remonte à 1976, quatre ans après la proclamation de la loi martiale. Il aurait été envoyé dans ce pays en tant que collecteur de dettes, ce qui revenait en fait à une dégradation de poste, car il avait eu un différend avec son supérieur.

Les Philippines se sont révélées cruciales pour sa carrière. Il existe une sorte de légende urbaine selon laquelle il aurait traversé une montagne pour parler à des rebelles de gauche, pour des raisons encore inconnues ou non confirmées.

Mais ce qui n’est pas une légende urbaine, c’est le fait qu’Okuda ait remis de l’ordre chez Delta Motors. Pendant son mandat là-bas, l’entreprise a développé un véhicule destiné à l’armée philippine, appelé Mini-Cruiser, équipé d’un moteur à essence et de essieux DANA. Ce véhicule a sauvé Delta Motors, car le Mini-Cruiser a été exporté en Australie et dans d’autres pays. Selon notre source, sa mission a duré trois ans avant d’être prolongée d’un an. Il s’est ensuite rendu en Australie, a été promu pour prendre en charge les opérations de Toyota en Asie et en Océanie, avant de retourner au Japon.

Il est retourné aux Philippines en 2004 en tant que président de la Fédération des organisations économiques connue en japonais sous le nom de Keidanren. Il a rencontré l’ancienne présidente Gloria Macapagal Arroyo pour des discussions commerciales bilatérales visant à empêcher ou du moins à retarder l’imposition d’une taxe de 100 % sur les véhicules de luxe japonais.

Réveiller un géant

Lorsque Okuda a pris la présidence en 1995, Toyota était un exemple typique de succès entraînant du stagnation.

Son marché intérieur rétrécissait, sa direction était composée d’élites locales fermées sur elles-mêmes, et son influence mondiale était bien en deçà de ses ambitions. Plus dangereusement encore, l’entreprise s’était laissée aller à sa réputation de « rigueur », confondant la perfection des processus avec une vision stratégique.

Sa première mesure fut de mener une guerre contre cette complaisance. Il abola le système de promotion basé sur l’ancienneté, plaça des managers plus jeunes au pouvoir et ordonna la construction de usines aux États-Unis, en Europe et en Chine, transformant Toyota d’un exportateur en un véritable fabricant multinational. Il ferma même des usines nationales, un acte sacrilège qui provoqua de fortes réactions au sein de la culture d’entreprise japonaise.

Mais sa décision la plus importante ne concernait pas les usines ; elle portait sur la confiance accordée à une technologie non éprouvée.

L’ultimatum du Prius

Au milieu des années 1990, une petite équipe interne travaillait sur un projet intitulé « G21 », une voiture pour le 21e siècle.

Okuda rejeta catégoriquement ce calendrier. Lors d’une réunion devenue légende au sein de l’entreprise, il demanda : « Pouvez-vous le faire en 1997 ? »

Lorsque l’équipe hésita, il fit clairement comprendre que ce n’était pas une demande mais un ordre. Sa logique était brutalement simple et politiquement astucieuse : la Conférence climatique de Kyoto était prévue pour décembre 1997, date à laquelle les nations du monde se réuniraient pour élaborer un accord historique visant à réduire les émissions de gaz à effet de serre.

Okuda vit une opportunité incontournable : Toyota pouvait présenter le premier véhicule hybride produit en série au monde sur la même scène mondiale où l’humanité faisait face à son avenir carboné. Le Prius ne serait pas simplement une voiture ; il serait une déclaration, une réponse concrète à la crise climatique, et un symbole puissant montrant que l’industrie japonaise était en tête.

Il comprenait que le XXIe siècle appartiendrait à l’efficacité, et que Toyota devait s’emparer de cet avenir avant quiconque d’autre. Le Prius n’était pas seulement un produit ; c’était une rupture avec le ADN conservateur de Toyota même, une déclaration selon laquelle l’entreprise définirait la prochaine ère plutôt que de la suivre.

C’est également à cette époque qu’il a déclaré que « ne pas changer, c’est le mal », selon un rapport du média japonais Jiji Press.

L’impossible ?

Ils ont dû réinventer les systèmes de gestion des batteries, les unités de contrôle de l’énergie et les processus de fabrication à partir de zéro, tout en faisant face au mépris du reste de l’industrie. Lorsque le premier Prius est sorti de la chaîne de production en décembre 1997, quelques jours seulement après l’adoption du Protocole de Kyoto, il a été considéré par les critiques comme un simple experiment scientifique. Mais ce choix de moment était délibéré et magistral. Okuda a placé Toyota au cœur même du débat mondial sur la durabilité.

L’histoire a prouvé qu’il avait entièrement raison. Le Prius est devenu le symbole de la révolution verte de Toyota, créant un avantage technologique que les concurrents ont mis deux décennies à essayer de surmonter. Aujourd’hui, la technologie hybride est le moteur de profit de l’ensemble du groupe, et l’ADN du Prius se retrouve dans chaque modèle de sa gamme.

Mais surtout, cela a démontré aux employés de Toyota qu’ils pouvaient mener l’innovation radicale, et non seulement des améliorations progressives, un changement psychologique qui a ouvert la voie à des investissements futurs dans les piles à combustible à l’hydrogène et les batteries à état solide.

L’autre pari électrique

Pourtant, le Prius n’était pas le seul pari électrique d’Okuda.

En même temps, il a également approuvé un projet plus discret et moins médiatisé : un SUV entièrement électrique appelé RAV4 EV. Contrairement à la coupé deux places GM EV1, il s’agissait d’un véhicule pratique à quatre places conçu sur la plateforme existante du RAV4, choix délibéré visant à réduire les coûts et à lui donner l’aspect d’une voiture ordinaire. Le RAV4 est sorti un an avant le Prius, étant lancé au Japon en 1996 et vendu aux États-Unis en 1997.

Son atout secret était son pack batterie. Alors que ses concurrents utilisaient des batteries au plomb moins performantes, le RAV4 EV employait des batteries avancées au nickel-métal hydride, lui permettant d’atteindre une autonomie d’environ 120 à 200 kilomètres par charge et une vitesse maximale de 125 kilomètres à l’heure. Avant même sa mise en vente, le prototype a prouvé ses capacités en remportant la première place au cours du premier rallye de voitures électriques scandinaves sanctionné par la FIA en août 1995, ce qui constituait une validation précoce de ses performances.

Le RAV4 EV a été mis en vente au Japon le 1er septembre 1996, avec un objectif modeste de seulement 100 unités par an. Il est arrivé aux États-Unis en 1997, et d’ici 1998, Toyota en avait vendu environ 320 unités en Californie, en partie pour se conformer aux strictes exigences de ce État concernant les véhicules à zéro émission. Au cours de toute sa période de production, qui s’est étendue jusqu’en 2003, les ventes mondiales totales ont atteint environ 1 900 unités, dont près de 1 500 aux États-Unis.

Pourquoi le RAV4 EV n’est-il qu’une note de bas de page historique tandis que le Prius est devenu une légende ?

La réponse réside dans le pragmatisme stratégique d’Okuda. Le RAV4 EV était une mesure de conformité et un laboratoire technologique, un véhicule en série limitée qui a prouvé que Toyota pouvait fabriquer un véhicule électrique pur. Mais Okuda a réalisé qu’en l’absence d’une infrastructure de recharge, les voitures électriques n’étaient pas encore prêtes pour le marché de masse.

Le Prius, en revanche, ne nécessitait aucune nouvelle habitude de la part des conducteurs et pouvait être vendu partout dans le monde.

Il n’a jamais été idéologiquement opposé aux véhicules électriques purs ; il a simplement misé sur la technologie ayant le plus de chances de s’imposer dans le marché principal. Le RAV4 EV était la démonstration de concept ; le Prius, c’était la révolution.

Une épée à double tranchant

Bien sûr, l’héritage d’Okuda n’est pas dépourvu d’ombres. Son ambition sans limites en termes de volume, son objectif célèbre de 10 millions de ventes annuelles, ont poussé Toyota à une expansion effrénée qui a fini par solliciter au maximum les contrôles de qualité, menant à la grave crise de rappel de 2010 et à la première perte annuelle de Toyota en sept décennies. Son successeur, Akio Toyoda, a passé des années à nettoyer ce désastre, prônant un retour à « l’essence de la voiture » plutôt qu’à des objectifs chiffrés.

Pourtant, même ses critiques les plus virulents reconnaissent une vérité indéniable : sans la volonté d’Okuda de briser les règles mêmes de l’entreprise, il se peut qu’il n’y ait plus eu de Toyota à sauver. Il a hérité d’une entreprise prudente et provinciale pour en faire un géant mondial. Il a pris le plus grand risque technique de la décennie et a gagné. De plus, il a appris à une génération que, en affaires, l’expression la plus dangereuse n’est pas « nous avons échoué », mais « nous avons toujours fait les choses de cette manière ».

Le décès d’Okuda clôt un chapitre de l’histoire des entreprises japonaises marqué par l’audace, les tensions et un refus obstiné d’accepter des limites. Les voitures sur toutes les routes aujourd’hui, ainsi que le tournant actuel de l’industrie vers l’électrification, sont en bien des sens l’écho persistant de sa question insistante : « Pourquoi pas 1997 ? »