Статья: Хироши Окуда — человек, который спас Toyota, заставив её измениться

Поддержите работу CleanTechnica, оформив подписку через Substack, Patreon или Stripe. Помогите нам создавать качественный оригинальный контент каждую неделю, несмотря на проблемы, связанные с искусственным интеллектом для извлечения контента, антиобщественными социальными сетями, инфляцией и другими трудностями.

(Примечание: В этой статье добавлены фотографии Prius и RAV-4 EV — автор)

8 августа автомобильный мир потерял визионера. Хироши Окуда, бывший председатель Toyota Motor Corporation, скончавшийся в возрасте 93 лет, стал первым человеком извне, сумевшим преодолеть контроль семьи Тоёда над компанией. Но его истинным наследием является то, что он был безжалостным прагматиком, который вывел нерешительного гиганта производства в современную глобальную эпоху.

Под его руководством Toyota снова начала инновировать, избавилась от самодовольства и выпустила на рынок гибридный автомобиль Prius с ещё не проверенной технологией. Он также одобрил создание первого в Японии серийно производимого и продаваемого электромобиля — RAV 4 EV. Я видел оба этих автомобиля в качестве концепт-моделей на Токийских автомобильных выставках в 1995 и 1997 годах.

Я присутствовал на Токийской автомобильной выставке в 1997 году в качестве гостя Honda, но мне всё равно пришлось тайком забраться в стенд Toyota, чтобы увидеть этот необычный автомобиль под названием Prius. В то время единственными гибридами, которые я знал, были поезда, но Окуда, только что взявший управление Toyota у Тастуру Тойоды, который был вынужден уйти в отставку из-за болезни и проблем со здоровьем.

У Тоёды произошел инсульт, по крайней мере так говорили во время Токийского автосалона 1995 года, когда филиппинский журналист спросил о местонахождении Тацуро-сана, сына основателя компании Киичиро Тоёды. На том же салоне Окуда представил концепт-кар Toyota Prius.

Окуда на Филиппинах

Когда в 1995 году Окуда стал президентом Toyota Motor Corporation, его глубокие знания в финансовой и операционной сферах, как утверждается, дали ему преимущество.

За несколько десятилетий до этого появились сообщения о том, что он работал на Филиппинах в местном партнере Toyota из Японии — компании Delta Motors Corp. По словам бывшего сотрудника Delta, проживающего сейчас в Канаде, это было в 1976 году, через четыре года после введения военного положения. Его отправили в эту страну, предположительно в качестве сборщика долгов, что фактически было понижением в должности из-за ссоры с начальником.

Филиппины сыграли решающую роль в его карьере. Существует своего рода городская легенда о том, что он пересек гору, чтобы встретиться с левыми повстанцами по причинам, которые до сих пор неизвестны и не подтверждены.

Но то, что не является городской легендой, — это то, что Окуда внес значительные улучшения в компанию Delta Motors. Во время его работы там компания разработала автомобиль, предназначенный для филиппинских вооруженных сил, под названием Mini-Cruiser, оснащенный бензиновым двигателем и осями DANA. Этот автомобиль спас компанию Delta Motors, поскольку Mini-Cruiser экспортировался в Австралию и другие страны. По словам нашего источника, его служба длилась три года и была продлена еще на один. Затем он переехал в Австралию, получил повышение и возглавил операции Toyota в Азии и Океании, прежде чем вернуться в Японию.

В 2004 году он вернулся на Филиппины в качестве председателя Федерации экономических организаций, известной по-японски как Кэйданрен. Он встретился с тогдашним президентом Глорией Макапагал Арройо для двусторонних деловых переговоров от имени Японии с целью предотвратить или хотя бы отсрочить введение 100-процентных тарифов на японские роскошные автомобили.

Пробуждение гиганта

Когда Окуда вступил в должность президента в 1995 году, Toyota была типичным примером того, как успех ведет к застою.

Ее внутренний рынок сокращался, руководство состояло из местных элит, а ее глобальное присутствие значительно отставало от поставленных амбиций. Что еще опаснее, компания расслабилась из-за своей репутации «эффективной», путая совершенство процессов со стратегическим видением.

Его первым шагом стало ведение борьбы против этого самодовольства. Он упразднил систему продвижения по старшинству, выдвинул на руководящие должности молодых менеджеров и приказал построить заводы в Соединённых Штатах, Европе и Китае, превратив Toyota из экспортера в настоящего многонационального производителя. Он даже закрыл отечественные заводы — этот святотатственный поступок вызвал сильную волну возмущения в корпоративной культуре Японии.

Но его самым значимым решением было не то, что касалось заводов; оно касалось веры в ещё не проверенную технологию.

Ультиматум Prius

В середине 1990-х годов небольшая внутренняя команда работала над проектом под названием «G21» — автомобилем XXI века.

Их идея заключалась в гибридной силовой установке, сочетающей бензиновый двигатель с электродвигателем. В то время это считалось технологическим экспериментом. Бензин был дешевым, американские конкуренты акцентировали внимание на V8, а большинство инженеров Toyota рассматривали этот проект как дорогостоящее занятие с низкой прибыльностью. Команда оценивала, что готовая к производству машина может появиться к 1998 году.

Окуда категорически отверг этот срок. На встрече, ставшей легендой компании, он потребовал: «Можете сделать это в 1997 году?»

Когда команда засомневалась, он дал понять, что это не просьба, а приказ. Его логика была крайне простой, но одновременно политически гибкой. Климатическая конференция в Киото была запланирована на декабрь 1997 года, где страны мира должны были собраться для заключения важнейшего соглашения о сокращении выбросов парниковых газов.

Окуда увидел уникальную возможность: Toyota могла представить первый в мире серийно производимый гибридный автомобиль именно на той же мировой арене, где человечество сталкивалось с проблемами углеродного будущего. Prius должен был стать не просто автомобилем — это должно было быть заявление, конкретный ответ на климатический кризис и мощный символ того, что японская промышленность лидирует в этой области.

Он понимал, что 21 век принадлежит эффективности, и Toyota необходимо было завоевать это будущее раньше других. Prius был не просто продуктом — это стало нарушением консервативных традиций самой Toyota, заявлением о том, что компания будет определять следующую эпоху, а не просто следовать за ней.

По данным японского СМИ Jiji Press, именно в то время он заявил, что «отсутствие изменений — это зло».

Невозможное?

Заставив начать производство на целый год раньше запланированного срока, Окуда подверг инженеров практически непреодолимому давлению.

Им пришлось с нуля создавать системы управления аккумуляторами, блоки контроля мощности и производственные процессы, при этом вся остальная отрасль смотрела на это с презрением. Когда в декабре 1997 года, всего через несколько дней после принятия Киотского протокола, с конвейера сошел первый Prius, критики назвали его лишь улучшенным научным экспериментом. Однако выбор времени был продуманным и мастерским. Окуда поставил Toyota в центр глобальных дискуссий об устойчивом развитии.

История доказала, что он был абсолютно прав. Prius стал флагманом «зеленой революции» Toyota, создав технологическое преимущество, которое конкурентам потребовалось два десятилетия, чтобы преодолеть. Сегодня гибридные технологии являются источником прибыли всей группы, а «ДНК» Prius присутствует в каждой модели линейки.

Что ещё более важно, это показало сотрудникам Toyota, что они могут лидировать в области радикальных инноваций, а не только в постепенном совершенствовании, что стало психологическим сдвигом, открывшим путь к будущим инвестициям в водородные топливные элементы и твердотельные аккумуляторы.

Другая ставка на электромобили

Однако Prius был не единственной ставкой Окуды на электромобили.

В то же самое время он одобрил и более скромный, менее привлекающий внимание проект: полностью электрический внедорожник под названием RAV4 EV. В отличие от двухместного купе GM EV1, это было практичное четырехместное авто, созданное на базе существующей платформы RAV4 — осознанный выбор для снижения затрат и придания ему вида обычного автомобиля. RAV4 появился на рынок на целый год раньше Prius: он был выпущен в Японии в 1996 году, а в США — в 1997 году.

Его секретным оружием была батарея. В то время как конкуренты использовали менее мощные свинцово-кислотные аккумуляторы, RAV4 EV оснащался современными никель-металлогидридными батареями, что обеспечивало ему запас хода около 120–200 километров на одном заряде и максимальную скорость 125 километров в час. Ещё до выхода на рынок прототип доказал свои качества, заняв первое место в первом ралли на электромобилях в Скандинавии, проводимом под эгидой FIA в августе 1995 года, что стало ранним подтверждением его производительности.

RAV4 EV поступил в продажу в Японии 1 сентября 1996 года с скромной целью — всего 100 единиц в год. Он прибыл в Соединенные Штаты в 1997 году, и к 1998 году Toyota продала около 320 единиц в Калифорнии, отчасти чтобы соответствовать строгим требованиям этого штата к автомобилям с нулевыми выбросами. За весь период производства, который длился до 2003 года, общий объем мировых продаж составил примерно 1 900 единиц, из которых около 1 500 находилось в Америке.

Почему RAV4 EV остается лишь историческим примечанием, в то время как Prius стал легендой?

Ответ кроется в стратегическом прагматизме Окуды. RAV4 EV был способом соблюдения нормативов и тестовой площадкой для технологий — автомобилем ограниченной серии, доказавшим, что Toyota способна создать полностью электрический автомобиль. Однако Окуда понимал, что без инфраструктуры зарядки электромобили ещё не готовы к массовому рынку.

В отличие от него, Prius не требовал от водителей формирования новых привычек и мог продаваться в любой точке мира.

Он никогда не был идеологически против полностью электрических автомобилей; он просто сделал ставку на технологию, у которой были наилучшие шансы завоевать основной рынок. RAV4 EV был доказательством концепции; Prius — революцией.

Оружие с двумя лезвиями

Конечно, наследие Окуды не лишено теней. Его неустанная стремление к масштабам, его знаменитая цель в 10 миллионов ежегодных продаж, побудили Toyota к стремительному расширению, что в конечном итоге привело к ослаблению контроля за качеством, что закончилось масштабным кризисом отзывов в 2010 году и первыми ежегодными убытками Toyota за семь десятилетий. Его преемник, Акио Тойода, потратил годы на урегулирование этого беспорядка, призывая вернуться к «ощущениям от вождения автомобиля» вместо целей, основанных на таблицах.

Однако даже его самые резкие критики признают одну неоспоримую истину: без готовности Окуды нарушать собственные правила компании, возможно, не осталось бы Toyota, которую можно было бы спасти. Он унаследовал осторожную, провинциальную компанию и оставил после себя глобального лидера. Он сделал самую крупную техническую ставку десятилетия и победил. К тому же он научил целое поколение, что в бизнесе самой опасной фразой является не «мы потерпели неудачу», а «мы всегда делали это так».

Смерть Окуды закрывает главу в истории японских корпораций, отмеченную смелостью, конфликтами и упорным отказом признавать ограничения. Автомобили на всех дорогах сегодня, а также постоянная трансформация отрасли в направлении электрификации, во многом являются продолжением отголосков его единственного, настойчивого вопроса: «Почему не 1997 год?»