Artykuł opinii: Hiroshi Okuda – człowiek, który uratował Toyotę, zmuszając ją do zmian

Podziel się z CleanTechnica swoim wsparciem poprzez subskrypcję na Substacku, Patreonie lub Stripe. Pomóż nam tworzyć wysokiej jakości, oryginalne treści, które publikujemy co tydzień, pomimo wyzwań stawianych przez sztuczną inteligencję służącą do pobierania treści, antyspołeczne media, inflację i inne przeszkody.

(Uwaga: Ten artykuł został zaktualizowany o zdjęcia Priusa i RAV-4 EV – Autor)

Świat motoryzacji stracił 8 sierpnia jednego z wizjonерów. Hiroshi Okuda, były prezes Toyota Motor Corporation, który zmarł w wieku 93 lat, był pierwszym osobnikiem spoza rodziny Toyoda, który zdołał przełamać jej dominację w firmie. Jego prawdziwym epitafium jest jednak to, że był bezlitosnym pragmatykiem, który wciągnął niechętnego giganta przemysłu motoryzacyjnego w nowoczesną erę globalną.

Pod jego kierownictwem Toyota ponownie zaczęła innowować, porzuciła bezczynność i w ten sposób wprowadziła na rynek nieprzeweryfikowaną technologię w pojeździe hybrydowym o nazwie Prius. Zatwierdził również stworzenie pierwszego w Japonii seryjnie produkowanego i dystrybuowanego pojazdu elektrycznego na baterie – RAV 4 EV. Widziałem oba te pojazdy jako koncepty na targach motoryzacyjnych w Tokio w latach 1995 i 1997.

Brałem udział w targach motoryzacyjnych w Tokio w 1997 roku jako gość Hondy, ale musiałem się zakraść do stoiska Toyoty, aby zobaczyć ten ciekawy pojazd nazwany Prius. W tamtym czasie jedyne inne hybrydy, które znałem, to pociągi, ale Okuda, który właśnie objął kierownictwo w Toyocie po Tasturo Toyodzie, który musiał ustąpić z powodu hospitalizacji i problemów zdrowotnych.

Toyoda doznał udaru mózgu – przynajmniej tak krążyły plotki podczas Targów Motoryzacyjnych w Tokio w 1995 roku, gdy filipiński dziennikarz zapytał o miejsce pobytu Tatsuro-san, syna założyciela firmy Kiichiro Toyody. Na tych samych targach Okuda zaprezentował koncept samochodu Toyota Prius.

Okuda na Filipinach

Gdy w 1995 roku Okuda został prezesem Toyota Motor Corporation, jego głęboka wiedza finansowa i operacyjna miała dać mu przewagę.

Kilka dekad wcześniej donoszono, że pracował na Filipinach dla lokalnego partnera Toyota z Japonii, firmy Delta Motors Corp. Według byłego pracownika Delty, który obecnie mieszka w Kanadzie, było to w 1976 roku, cztery lata po wprowadzeniu stanu wojennego. Został wysłany do tego kraju, rzekomo jako egzekutor długów, a w rzeczywistości jako kara za konflikt z przełożonym.

Filipiny okazały się kluczowe dla jego kariery. Krąży pewna legenda mówiąca, że przeszedł przez górę, by porozmawiać z lewicowymi buntownikami z powodów, które do dziś nie są znane ani potwierdzone.

Jednak to, co nie jest legendą, to fakt, że Okuda naprawił sytuację w Delta Motors. Pod jego kierownictwem firma opracowała pojazd przeznaczony dla filipińskiej armii – Mini-Cruiser – wyposażony w silnik benzynowy i osie DANA. Ten pojazd uratował Delta Motors, ponieważ Mini-Cruiser eksportowano do Australii i innych krajów. Jego misja trwała trzy lata i została przedłużona o kolejny rok, według naszego źródła. Następnie przeniósł się do Australii i otrzymał awans, obejmując kierownictwo działalności Toyoty w Azji i Oceanii, zanim wrócił do Japonii.

W 2004 roku wrócił na Filipiny jako przewodniczący Federacji Organizacji Ekonomicznych, znanej po japońsku jako Keidanren. Spotkał się wówczas z ówczesną prezydentką Glorią Macapagal Arroyo w ramach dwustronnych rozmów biznesowych w celu powstrzymania lub przynajmniej opóźnienia nałożenia 100-procentowego cła na japońskie pojazdy luksusowe.

Budzenie giganta

Gdy w 1995 roku Okuda objął stanowisko prezesa, Toyota była klasycznym przykładem sytuacji, w której sukces prowadzi do stagnacji.

Jego rynek krajowy kurczył się, kierownictwo składało się z lokalnych elit w zamkniętym kręgu, a jego globalna obecność znacznie ustępowała ambicjom firmy. Co gorsza, firma rozrzuciła się pod wpływem swojej reputacji „efektywności”, myląc doskonałość procesów z wizją strategiczną.

Jego pierwszym krokiem było wypowiedzenie wojny temu samozadowoleniu. Zlikwidował system awansów oparty na stażu, postawił młodszych menedżerów u władzy i nakazał budowę fabryk w Stanach Zjednoczonych, Europie i Chinach, przekształcając Toyotę z eksporterów w prawdziwego producenta międzynarodowego. Zamknął nawet krajowe zakłady – akt bezbożny, który wywołał fale szoku w japońskiej kulturze korporacyjnej.

Jednak jego najważniejsza decyzja nie dotyczyła fabryk; dotyczyła wiary w niesprawdzoną technologię.

Ultimatum Priusa

W połowie lat 90. mały zespół wewnętrzny pracował nad projektem o nazwie „G21” – samochodem XXI wieku.

Idea polegała na stworzeniu hybrydowego układu napędowego łączącego silnik benzynowy z silnikiem elektrycznym. W tamtym czasie uznawano to za coś drugorzędnego pod względem technologicznym. Paliwo było tanie, amerykańscy konkurenci inwestowali coraz więcej w silniki V8, a większość inżynierów Toyoty postrzegała ten projekt jako kosztowną i mało opłacalną rozpraszającą uwagę inicjatywę. Zespół oceniał, że samochód gotowy do produkcji mógłby powstać już w 1998 roku.

Okuda kategorycznie odrzucił ten harmonogram. Podczas spotkania, które stało się legendą firmy, zażądał: „Czy możecie to zrobić już w 1997 roku?”

Gdy zespół zawahał się, dał jasno do zrozumienia, że to nie jest prośba, lecz rozkaz. Jego logika była brutalnie prostą i politycznie sprytną. Konferencja klimatyczna w Kioto była zaplanowana na grudzień 1997 roku – wtedy państwa świata miały się zebrać, aby sfinalizować przełomową umowę dotyczącą redukcji emisji gazów cieplarnianych.

Okuda dostrzegł nieprzemijającą szansę: Toyota mogła zaprezentować pierwszy na świecie seryjnie produkowany pojazd hybrydowy dokładnie na tym samym globalnym forum, gdzie ludzkość zmagała się z kwestią emisji dwutlenku węgla. Prius miał być nie tylko samochodem; miał stanowić manifestację postawy, konkretne rozwiązanie kryzysu klimatycznego oraz potężny symbol tego, że japoński przemysł prowadzi prym.

Rozumiał, że XXI wiek będzie należeć do efektywności, a Toyota musiała przejąć kontrolę nad tym przyszłością przed innymi. Prius nie był zwykłym produktem; stanowił przełom w konserwatywnym charakterze samej Toyoty, deklarację, że firma będzie kształtować następną erę, a nie tylko za nią podążać.

To również w tym czasie stwierdził, że „brak zmian to zło”, jak donosi japońska gazeta Jiji Press.

Nie możliwe?

Przyspieszając wprowadzenie produktu o cały rok, Okuda poddał inżynierów niemal nie do zniesienia presji.

Musieli od zera stworzyć nowe systemy zarządzania bateriami, jednostki sterowania zasilaniem oraz procesy produkcyjne, przy tym cała reszta branży patrzyła na nich z drwiną. Gdy pierwszy Prius opuścił linię montażową w grudniu 1997 roku, zaledwie kilka dni po przyjęciu Protokołu Kioto, krytycy określili go jako upiększony eksperyment naukowy. Jednak to podejście było celowe i genialne – Okuda postawił Toyotę w samym centrum globalnej dyskusji na temat zrównoważonego rozwoju.

Historia dowiodła, że miał całkowitą rację. Prius stał się flagowym modelem zielonej rewolucji Toyoty, tworząc technologiczną przewagę, której konkurencja próbowała przełamać przez dwa dekady. Dziś technologia hybrydowa jest silnikiem zysków całej grupy, a „DNA” Priusa przenika każdy model w ofercie.

Jeszcze ważniejsze jest to, że pokazała pracownikom Toyoty, iż mogą przewodzić w zakresie radykalnych innowacji, a nie tylko stopniowych ulepszeń – to zmiana psychologiczna, która utorowała drogę do dalszych inwestycji w ogniwa paliwowe na wodór i baterie stałe.

Inna stawka na elektrykę

Jednak Prius nie był jedyną elektryczną stawką Okudy.

W tym samym czasie zatwierdził również mniej głośny, mniej promowany projekt: czystego SUV-a na baterie o nazwie RAV4 EV. W odróżnieniu od dwuosobowego coupé GM EV1, była to praktyczna pojazd czteromiejscowy, zbudowany na istniejącej platformie RAV4 – świadoma decyzja mająca na celu obniżenie kosztów i nadanie mu wyglądu zwykłego samochodu. RAV4 trafił na rynek rok przed Priusem, został wprowadzony do Japonii w 1996 roku, a w Stanach Zjednoczonych sprzedawany od 1997 roku.

Jego tajną bronią była bateria. Podczas gdy konkurencja polegała na słabszych akumulatorach ołowiowo-kwasowych, RAV4 EV wykorzystywał zaawansowane baterie na niklu i wodorku, co zapewniało mu zasięg około 120 do 200 kilometrów na jedno naładowanie oraz prędkość maksymalną 125 kilometrów na godzinę. Jeszcze przed wpuszczeniem go do sprzedaży prototyp udowodnił swoje możliwości, zajmując pierwsze miejsce w pierwszym rajdzie samochodów elektrycznych w Skandynawii zatwierdzonym przez FIA w sierpniu 1995 roku, co było wczesnym potwierdzeniem jego osiągów.

RAV4 EV trafił na rynek japoński 1 września 1996 roku, z umiarkowanym celem sprzedaży jedynie 100 egzemplarzy rocznie. Do Stanów Zjednoczonych dotarł w 1997 roku, a do 1998 roku Toyota sprzedała około 320 sztuk w Kalifornii, częściowo aby spełnić surowe wymogi tego stanu dotyczące pojazdów o zerowych emisjach. W całym okresie produkcji, który trwał do 2003 roku, łączna sprzedaż na całym świecie osiągnęła około 1900 egzemplarzy, z czego około 1500 znajdowało się w Ameryce.

Dlaczego RAV4 EV jest jedynie anegdotą historyczną, podczas gdy Prius stał się legendą?

Odpowiedź kryje się w strategicznym pragmatyzmie Okudy. RAV4 EV stanowił element spełniania wymogów regulacyjnych oraz platformę do testowania technologii – pojazd o ograniczonej produkcji, który udowodnił, że Toyota potrafi stworzyć czystego samochodu elektrycznego. Jednak Okuda zdawał sobie sprawę, że bez infrastruktury do ładowania samochody elektryczne nie są jeszcze gotowe na rynek masowy.

Z kolei Prius nie wymagał od kierowców nabywania nowych nawyków i mógł być sprzedawany wszędzie na świecie.

Nigdy nie był ideologicznie przeciwny czystym samochodom elektrycznym; po prostu postawił największe zaufanie w technologię, która miała największe szanse na zdobycie popularności wśród szerokiej publiczności. RAV4 EV był dowodem koncepcji; Prius natomiast rewolucją.

Miecz obosieczny

Oczywiście dziedzictwo Okudy nie jest pozbawione cieni. Jego nieustanna dążność do rozwoju, słynny cel 10 milionów sprzedaży rocznie, zmusiły Toyotę do błyskawicznego rozszerzania działalności, co ostatecznie obciążyło system kontroli jakości, prowadząc do poważnego kryzysu wycofywania pojazdów w 2010 roku oraz pierwszej od siedmiu dekad straty rocznej firmy. Jego następca, Akio Toyoda, spędził lata na naprawianiu tego bałaganu, propagując powrót do „wrażeń z jazdy” zamiast celów opartych na tabelkach kalkulacyjnych.

Mimo to nawet jego najostrzejsi krytycy przyznają jedną prawdę: bez gotowości Okudy do łamania własnych zasad firmy, być może nie pozostałaby już żadna Toyota do uratowania. Odziedziczył ostrożną, lokalną firmę i pozostawił po sobie globalnego potentata. Podjął największe techniczne ryzyko dekady i zwyciężył. Nauczył także całą generację, że w biznesie najniebezpieczniejszą frazą nie jest „poddaliśmy się”, lecz „zawsze robiliśmy to w ten sposób”.

Śmierć Okudy zamyka rozdział w historii japońskich korporacji, charakteryzujący się śmiałością, konfliktami oraz upartym odmawianiem przyjęcia ograniczeń. Samochody na wszystkich drogach dzisiaj oraz ciągła transformacja branży w kierunku elektryfikacji to w wielu aspektach dalszy echa jego jednego, uporczywego pytania: „Dlaczego nie 1997?”