Supporto a 330 autobus Exqui.City in tutta Europa, con servizi di manutenzione locale e espansione verso interventi di ricondizionamento: spiegata la strategia di HESS Belgium

HESS Belgium sta sviluppando la propria attività di retrofit insieme al supporto per circa 330 autobus Exqui.City in servizio in tutta Europa.

Dopo la creazione di HESS Belgium come centro di servizi e competenze, che ha riunito ex dipendenti di Van Hool a seguito del fallimento del produttore, abbiamo voluto scoprire come si è formato il team e quali sono i prossimi passi. Abbiamo parlato con Geert Van Hecke, ex responsabile delle vendite per i trasporti pubblici in Van Hool e attuale responsabile dei clienti chiave internazionali e manager di HESS Belgium, riguardo alle origini dell’azienda e ai suoi piani per il futuro, oltre al completamento dei veicoli TZen per Parigi.

Il nostro primo pilastro è il continuo supporto per gli autobus 330 Exqui.City in servizio in tutta Europa. Effettuiamo interventi in tutta Europa, in Norvegia, Svezia, Francia e in altri paesi. Tuttavia, ovviamente, questo non è il modo per costruire un’attività solida. Ecco perché il secondo pilastro è incentrato sulla manutenzione locale, in particolare su quella specializzata per gli autobus. I clienti possono inviarci i loro autobus o pullman per riparazioni importanti, come quelle sul telaio, o per aggiornamenti software. Il terzo pilastro è quello che vorremmo sviluppare ulteriormente: progetti più grandi che prevedono retrofit e modernizzazione.

Geert Van Hecke, HESS Key Account Manager International & Manager HESS Belgium

Un intero team da Van Hool a HESS… Belgio

Iniziamo con le origini di HESS Belgium. Come il precedente team di Van Hool è diventato parte di HESS e come è iniziata questa collaborazione?

Tutto è iniziato subito dopo il fallimento di Van Hool ad aprile 2024. Ero a Parigi per l’inaugurazione, quando abbiamo consegnato i primi autobus Tzen. Nella stessa settimana è stato annunciato che avevamo dichiarato fallimento e tutti abbiamo perso il lavoro. È stata una settimana piuttosto emotiva.

Per fortuna avevo molti buoni contatti. Prima di tutto con il cliente, con cui ho mantenuto i contatti, e ho percepito che erano davvero ansiosi di ricevere gli autobus. Avevo anche buoni rapporti personali con KIEPE Electric, che si occupava del sistema di trazione, e con Alstom, responsabile dell’infrastruttura di ricarica.

Ho contattato anche il CEO di HESS, Alex Naef, che in passato rispettavo molto perché eravamo concorrenti accaniti a Parigi, Brisbane e in tutto il mondo.

Concorrevate con prodotti molto simili, soprattutto in progetti che riguardavano autobus elettrici e infrastrutture di ricarica.

Sì. Per quanto riguarda i progetti legati alle infrastrutture di ricarica e simili, HESS è sempre stato un concorrente molto forte. Ho contattato alcuni dei miei ex colleghi e ho detto: “Ragazzi, siete interessati a continuare? Perché non proviamo insieme?”. Ci siamo incontrati molte volte in un bar a Lier, vicino allo stabilimento Van Hool. Abbiamo scoperto di poter riunire un gran numero di persone competenti. Poi ho chiamato Alex Naef e gli ho detto: “Alex, penso che possiamo formare una squadra. Possiamo farcela, possiamo completare questo progetto e persino fare di più.”

Ovviamente, 25 persone sono soltanto un gruppo di individui. Ma avevamo bisogno di un partner industriale alle nostre spalle, dotato di solide capacità finanziarie e ingegneristiche. Perché, in fondo, Parigi cercava non solo autobus, ma anche un impegno a lungo termine, diciamo per 20 anni. Non si tratta semplicemente di acquistare un autobus: si tratta di acquistare molto di più. Alex è venuto in Belgio e abbiamo raggiunto rapidamente un accordo. Ha visto l’opportunità, ma anche la sfida, poiché si trattava davvero di una sfida. In pratica ha detto: “Voi in Belgio provate a gestire le cose laggiù, a sistemare tutto, e io mi occuperò del resto”. Successivamente ha negoziato con VDL, che, dopo aver acquisito alcune parti di Van Hool, era molto concentrata su alcune attività strategiche, soprattutto quelle legate agli autobus turistici.

HESS Belgium si trova a circa 10 chilometri di distanza dall’antico stabilimento Van Hool. Lì abbiamo una struttura completamente nuova, sviluppata appositamente per noi. Abbiamo acquistato molti macchinari dal curatore di Van Hool; li abbiamo utilizzati per completare gli autobus TZen per Parigi, per poi trasferirli nel nuovo edificio. Abbiamo inoltre acquistato un nuovo gru a torre, una nuova area di ispezione, una nuova cabina di verniciatura e altri attrezzature. Quindi anche HESS ha investito in nuove strutture. Si tratta di una combinazione di macchinari acquistati dall’eredità fallimentare di Van Hool e di nuovi investimenti.

Geert Van Hecke, Responsabile Account Chiave Internazionale di HESS e Direttore di HESS Belgium

Quelle 25 persone sono state trasferite in precedenza da Van Hool a VDL, o hanno tutte perso il lavoro a seguito del fallimento?

Tutte queste persone erano a casa. Erano tutti ex dipendenti di Van Hool. Alcuni di coloro che si sono uniti a noi erano già in trattative finali con altre aziende, perché i migliori tecnici trovano sempre opportunità. Ma sono stati molto felici quando li abbiamo contattati. Ora, in totale, abbiamo cinque persone nei ruoli di gestione e amministrazione, e 25 tecnici.

I primi mesi sono stati sicuramente difficili. Alcuni fornitori non erano disposti a fornire i pezzi perché avevano anch’essi subito perdite a causa della bancarotta. Ma dopo molte discussioni e riunioni, alla fine tutti hanno iniziato a sostenerci. Arriva poi un certo momento in cui tutto funziona perfettamente e la macchina inizia a funzionare. Questo è accaduto dopo alcune settimane, e le persone sono diventate entusiaste. Abbiamo avuto un anno davvero positivo costruendo quei bus per Parigi. Avevamo anche sempre persone a Parigi per supportare il progetto sul posto, dove abbiamo completato gli obblighi rimanenti e le prove.

Geert Van Hecke: “L’HESS Belgium di oggi è molto di più del progetto TZen”

La Van Hool è andata in bancarotta ad aprile 2024. Quando è stata fondata esattamente l’HESS Belgium?

È stata fondata a giugno 2024. Subito dopo il fallimento, quando Alex Naef ha accettato di sostenere il progetto, abbiamo fondato HESS Belgium perché avevamo bisogno di una base finanziaria e legale per le nostre attività. Tuttavia, vorrei sottolineare che oggi HESS Belgium è molto di più del progetto TZen.

Parleremo delle attività dell’azienda tra un attimo. Prima di tutto, dove ha sede HESS Belgium? La nuova struttura si trova nell’ex sito di Van Hool?

Siamo a circa 10 chilometri di distanza dall’ex sito di Van Hool. Van Hool aveva sede a Koningshooikt, e noi ci siamo spostati di circa 10 chilometri più in là, un po’ più nella direzione in cui vivono la maggior parte dei nostri dipendenti. Lì abbiamo una struttura completamente nuova, che abbiamo sviluppato appositamente per noi.

E per quanto riguarda l’attrezzatura e le macchine? HESS le ha acquistate dall’ex operazione Van Hool, o tutto è nuovo?

È una combinazione. Abbiamo acquistato molti strumenti dal curatore di Van Hool. Li abbiamo utilizzati per completare gli autobus TZen per Parigi, per poi trasferirli nel nuovo edificio. Abbiamo però acquistato anche un nuovo gru a torre, una nuova area di ispezione, una nuova cabina di verniciatura e altri equipaggiamenti. Quindi HESS ha investito anche in nuove strutture. Si tratta di una combinazione di attrezzature acquistate dal patrimonio fallimentare di Van Hool e di nuovi investimenti.

E quanti autobus può ospitare la nuova struttura? Qual è l’attuale volume di attività?

L’unico numero che posso fornirvi è che, in media, nel nostro nuovo edificio abbiamo spazio per tra 15 e 20 autobus.

25 persone sono soltanto un gruppo di individui. Ma avevamo bisogno di un partner industriale alle nostre spalle, dotato di solide capacità finanziarie e ingegneristiche. Perché, in definitiva, Parigi cercava non solo autobus, ma anche un impegno a lungo termine, diciamo per 20 anni. Non si tratta semplicemente di acquistare un autobus: si tratta di acquistare molto di più. Alex è venuto in Belgio e abbiamo raggiunto rapidamente un accordo.

Geert Van Hecke, HESS Key Account Manager International & Manager HESS Belgium

Tornando al punto che avevate sollevato in precedenza, avete detto che HESS Belgium è diventato molto di più del progetto TZen. Come sono evolute le attività dopo la consegna degli autobus per Parigi?

Nel corso dell’anno abbiamo lavorato sugli autobus di Parigi; io e il mio team pensavamo già a cosa fare dopo Parigi. Potevamo completare il progetto, ma non volevamo perdere di nuovo il lavoro. L’obiettivo iniziale era finire gli autobus per Parigi e poi occuparci della manutenzione dei veicoli Van Hool Exqui.City in Europa.

Ma cosa succede dopo queste attività di manutenzione? Qual è la strategia a lungo termine per HESS Belgium?

Purtroppo non possiamo più costruire autobus Van Hool. La produzione degli autobus Exqui.City è terminata da tempo; qui in Belgio non esiste più un ufficio di ingegneria.

Cos’altro possiamo fare? Diventare parte della divisione servizi HESS, guidata da Fabian Hänggi, è stato in questo senso un passo importante per noi. Fabian ci ha fornito molto sostegno e ci ha visitati regolarmente. Abbiamo elaborato una strategia, attingendo alle conoscenze e all’esperienza dell’intero gruppo HESS Service, e insieme a Fabian abbiamo deciso di diventare un centro specializzato nei bus. Siamo specializzati nei bus Van Hool, ma possiamo occuparci anche di altre marche grazie al personale e alle competenze che possediamo.

Ora disponiamo di un nuovo edificio dotato di tutte le strutture necessarie, e opereremo su tre pilastri principali.

HESS Belgium: una strategia basata su tre pilastri

Quali sono questi tre pilastri?

Il primo pilastro è il continuo supporto per i 330 autobus Exqui.City in servizio in tutta Europa. Effettuiamo interventi in tutta Europa, in Norvegia, Svezia, Francia e in altri paesi. Lo facciamo con il nostro team interno. Gli operatori desiderano utilizzarli per altri 10 o 15 anni, e a Parigi addirittura per altri 20 anni. Tuttavia, ovviamente, non è così che si può costruire un’attività solida.

Ecco perché il secondo pilastro è incentrato sulla manutenzione locale, in particolare su quella specializzata per gli autobus. I clienti possono inviarci i loro autobus o pullman per riparazioni importanti, come quelle sul telaio, o per aggiornamenti software. Questa è quindi l’attività locale che svolgiamo.

Il terzo pilastro è quello che vorremmo sviluppare ulteriormente: progetti più grandi che prevedono retrofit e modernizzazione.

Molto spesso, infatti, i clienti desiderano far funzionare i propri autobus per periodi più lunghi o renderli più ecologici. Alla fine, un autobus rappresenta un investimento capitale significativo. Se si riesce a far funzionare gli autobus per 25 anni invece che 15, si risparmiano soldi. Oppure, se si può installare una maggiore capacità di batterie sull’autobus, è possibile farlo funzionare in modo più ecologico.

Ecco cosa possiamo fare. Stiamo già lavorando a alcuni progetti di retrofit in cui sostituiamo le batterie con quelle di un altro produttore o con batterie migliori. Speriamo di poter sviluppare sempre più progetti di questo tipo.

Guardando la roadmap, qual è il cronoprogramma per lo sviluppo di questi tre pilastri aziendali?

I primi due pilastri sono già operativi, sebbene l’attività locale possa essere ulteriormente sviluppata. Per il settore dei retrofit vorremmo fare di più: abbiamo già i nostri primi progetti di riferimento. Abbiamo completato i primi sostituti di batterie e le prime riparazioni su autobus elettrici.

Utilizzeremo questi progetti di riferimento per spiegare meglio ai clienti attuali cosa siamo in grado di fare, poiché dobbiamo creare più opportunità e contattare direttamente i clienti. È qualcosa che inizierò a fare nei prossimi mesi.

Un team che già necessita di essere ampliato

L’organizzazione attuale di HESS Belgium è sufficiente per sviluppare il terzo pilastro, o si prevede un ampliamento del team?

Dobbiamo ampliare il team. Al momento siamo 25 persone, e tutti i nostri dipendenti erano in precedenza impiegati di Van Hool. Il lato positivo è che possiedono molta esperienza. Tuttavia, molti dei nostri collaboratori hanno più di 50 anni. Il passo successivo è arrivare a 35 o 40 persone. Questa volta vorremmo assumere persone più giovani, farle entrare in azienda e formarle in tutte le competenze necessarie. Siamo già in contatto con diverse scuole tecniche della zona.

Invieranno dei giovani per stage, e speriamo di assumere i migliori tra loro. Questo è il nostro prossimo obiettivo di crescita. Perché vogliamo rimanere qui a lungo termine.

Fare parte della divisione dei servizi HESS ci aiuta anche a sviluppare le nostre competenze. Possiamo imparare dagli altri laboratori e fabbriche del gruppo. Alcuni dei nostri tecnici hanno già ricevuto formazione in Svizzera, imparando a eseguire riparazioni complesse su autobus gravemente danneggiati.

Considerando la strategia più ampia di HESS, il Gruppo ha inoltre assunto le attività legate alla tecnologia dei tram di KIEPE. HESS Belgium sembra seguire un approccio simile, con operazioni specializzate che preservano specifiche capacità tecniche…

HESS ha riconosciuto l’importanza strategica di preservare questa competenza e di sostenere i clienti a lungo termine. Se si guardano tutti gli autobus Exqui.City, o autobus-tram, in funzione in tutto il mondo, siamo soltanto un piccolo team di 25 persone, ma possediamo una grande esperienza. Se si toglie questa competenza, tutti questi progetti finiranno per incontrare problemi prima o poi, perché nessuno sarà in grado di sostenerli. Pertanto, questo piccolo team ha un potere di influenza enorme. Lo stesso vale per KIEPE. Si noti il potere di influenza che HESS è riuscito a ottenere attraverso queste acquisizioni relativamente piccole.

Il nostro settore è di nicchia, ma rappresenta l’attività principale per noi: autobus simili a quelli ferroviari leggeri, sistemi di elettrificazione e tram. È un vantaggio straordinario. I clienti se ne renderanno conto alla fine, perché non li abbiamo mai lasciati senza supporto.

Si tratta di acquisizioni relativamente piccole, ma possono avere un impatto strategico significativo su parti importanti dell’azienda. È come giocare a scacchi: si muovono poche pedine, ma alla fine l’impatto complessivo sull’azienda è molto notevole.