Articolo di opinione: Hiroshi Okuda – L’uomo che salvò Toyota costringendola a cambiare

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(Nota: Questo articolo è stato aggiornato con foto della Prius e della RAV-4 EV – L’autore)

Il mondo automobilistico ha perso un visionario l’8 agosto. Hiroshi Okuda, ex presidente della Toyota Motor Corporation, deceduto all’età di 93 anni, fu il primo esterno a rompere il dominio della famiglia Toyoda sull’azienda. Ma il suo vero epitaffio è questo: fu il pragmatico spietato che trascinò un gigante manifatturiero riluttante nell’era globale moderna.

Sotto la sua guida Toyota iniziò nuovamente a innovare, abbandonando l’atteggiamento di compiacenza e introducendo una tecnologia ancora non collaudata in un veicolo ibrido chiamato Prius. Approvò anche la creazione del primo veicolo elettrico a batteria prodotto su larga scala in Giappone, il RAV 4 EV. Vidi entrambi i veicoli come concept car alle mostre automobilistiche di Tokyo del 1995 e 1997.

Ero alla mostra automobilistica di Tokyo del 1997 in qualità di ospite di Honda, ma dovetti intrufolarmi nel padiglione Toyota per vedere questo strano veicolo chiamato Prius. A quel tempo gli unici altri veicoli ibridi che conoscevo erano i treni, ma Okuda, appena salito alla guida di Toyota dopo Tasturo Toyoda costretto a dimettersi a causa di problemi di salute, era determinato a portare avanti l’innovazione.

Toyoda ha subito un ictus, almeno così si diceva durante la Mostra Automobilistica di Tokyo del 1995, quando un giornalista filippino chiese notizie di Tatsuro-san, figlio del fondatore dell’azienda Kiichiro Toyoda. Nella stessa manifestazione Okuda presentò la concept car Toyota Prius.

Okuda nelle Filippine

Quando nel 1995 Okuda divenne presidente della Toyota Motor Corporation, la sua profonda competenza finanziaria e operativa gli avrebbe dato un vantaggio.

Decenni prima si era riportato che avesse lavorato nelle Filippine per il partner locale di Toyota Japan, la Delta Motors Corp. Secondo un ex dipendente di Delta ora residente in Canada, ciò accadde nel 1976, quattro anni dopo la dichiarazione della Legge Marziale. Fu inviato in quel paese, presumibilmente come incaricato di riscossione crediti, e in pratica come punizione per un conflitto con il suo capo.

Le Filippine si sono rivelate fondamentali per la sua carriera. Esiste una sorta di leggenda urbana secondo cui avrebbe attraversato una montagna per parlare con i ribelli di sinistra, per motivi ancora sconosciuti o non confermati.

Tuttavia, ciò che non è una leggenda urbana è il fatto che Okuda abbia sistemato le cose in Delta Motors. Durante il suo periodo lì, Delta ha sviluppato un veicolo specifico per l’esercito filippino chiamato Mini-Cruiser, dotato di motore a benzina e assi DANA. Questo veicolo ha salvato Delta Motors, poiché il Mini-Cruiser è stato esportato in Australia e in altri paesi. Secondo la nostra fonte, il suo incarico è durato tre anni e ne è stato prorogato uno in più. Successivamente si è trasferito in Australia e ha ricevuto una promozione per assumersi la gestione delle operazioni di Toyota in Asia e Oceania, prima di tornare in Giappone.

Nel 2004 è tornato alle Filippine in qualità di presidente della Federazione delle Organizzazioni Economiche conosciuta in giapponese come Keidanren. Si è incontrato con l’allora presidente Gloria Macapagal Arroyo per colloqui commerciali bilaterali, al fine di impedire o quantomeno ritardare l’applicazione di dazi del 100% sui veicoli di lusso giapponesi.

Svegliare un gigante

Quando Okuda assunse la presidenza nel 1995, Toyota rappresentava un classico caso di successo che portava alla stagnazione.

Il suo mercato interno stava restringendosi, la sua dirigenza era costituita da un cerchio chiuso di élite locali e la sua presenza globale era molto indietro rispetto alle sue ambizioni. Ancora più pericoloso era il fatto che l’azienda si fosse rilassata grazie alla sua reputazione di efficienza, confondendo la perfezione dei processi con una visione strategica.

La sua prima mossa fu quella di combattere questa compiacenza. Abolì il sistema di promozione basato sull’anzianità, mise al potere manager più giovani e ordinò la costruzione di fabbriche negli Stati Uniti, in Europa e in Cina, trasformando la Toyota da un’azienda esportatrice in un vero produttore multinazionale. Chiuse persino le fabbriche nazionali, un atto sacrilego che scosse profondamente la cultura aziendale giapponese.

Tuttavia, la sua decisione più significativa non riguardava le fabbriche, bensì la fiducia in una tecnologia ancora non provata.

L’ultimatum del Prius

A metà degli anni ’90, un piccolo team interno stava lavorando a un progetto chiamato “G21”, un’auto per il XXI secolo.

La loro idea era un sistema di propulsione ibrido, che combinasse un motore a benzina con un motore elettrico. A quel tempo, ciò veniva considerato una soluzione tecnologica secondaria. La benzina era economica, i concorrenti americani puntavano sempre di più sui motori V8, e la maggior parte degli ingegneri Toyota vedeva il progetto come un’attività costosa e poco redditizia. Il team stimava di poter avere un’auto pronta per la produzione entro il 1998.

Okuda rifiutò categoricamente tale scadenza. In una riunione diventata leggenda nell’azienda, chiese: “Riuscite a farlo nel 1997?”

Quando il team esitò, egli fece capire chiaramente che non si trattava di una richiesta ma di un ordine. La sua logica era estremamente semplice e politicamente astuta: la Conferenza sul Clima di Kyoto era programmata per dicembre 1997, data in cui le nazioni del mondo si sarebbero riunite per stipulare un accordo fondamentale sulla riduzione delle emissioni di gas serra.

Okuda vide un’opportunità irrinunciabile: Toyota poteva presentare il primo veicolo ibrido prodotto in serie al mondo esattamente sullo stesso palcoscenico globale dove l’umanità affrontava il proprio futuro legato al carbonio. Il Prius non sarebbe stato soltanto un’auto; sarebbe stato un messaggio, una risposta concreta alla crisi climatica e un simbolo potente del fatto che l’industria giapponese stesse guidando il cambiamento.

Lui capì che il XXI secolo sarebbe appartenuto all’efficienza, e Toyota doveva conquistare quel futuro prima di chiunque altro. Il Prius non era semplicemente un prodotto; rappresentava una rottura con il DNA conservatore stesso di Toyota, una dichiarazione secondo cui l’azienda avrebbe definito la prossima era invece di seguirla passivamente.

Fu anche in quel periodo che, secondo un articolo del media giapponese Jiji Press, affermò che “non cambiare è male”.

L’impossibile?

Forzando il lancio un intero anno prima del previsto, Okuda sottopose gli ingegneri a una pressione quasi insostenibile.

Dovettero reinventare i sistemi di gestione delle batterie, le unità di controllo dell’alimentazione e i processi di produzione da zero, tutto mentre il resto del settore li derideva. Quando il primo Prius uscì dalla linea di produzione nel dicembre 1997, pochi giorni dopo l’adozione del Protocollo di Kyoto, fu considerato dai critici soltanto un esperimento scientifico esageratamente presentato. Tuttavia, la scelta del momento fu deliberata e geniale: Okuda pose Toyota al centro del dibattito globale sulla sostenibilità.

La storia ha dimostrato che aveva assolutamente ragione. Il Prius è diventato il simbolo della rivoluzione ecologica di Toyota, creando un vantaggio tecnologico che i concorrenti hanno impiegato due decenni per superare. Oggi, la tecnologia ibrida è il motore di profitto dell’intero gruppo, e l’eredità del Prius è presente in ogni modello della gamma.

Ciò che è ancora più importante, però, è che ha dimostrato ai dipendenti stessi di Toyota che era possibile guidare l’innovazione radicale, non solo miglioramenti progressivi: un cambiamento psicologico che ha aperto la strada a future scommesse sulle celle a combustibile ad idrogeno e sulle batterie a stato solido.

L’altra scommessa elettrica

Tuttavia, il Prius non è stata l’unica scommessa elettrica di Okuda.

Nello stesso periodo approvò anche un progetto più discreto e meno noto: un SUV completamente elettrico chiamato RAV4 EV. A differenza del coupé a due posti GM EV1, si trattava di un veicolo pratico a quattro posti basato sulla piattaforma esistente del RAV4, una scelta deliberata per ridurre i costi e farlo apparire come un’auto normale. Il RAV4 arrivò un anno prima del Prius, fu lanciato in Giappone nel 1996 e venduto negli Stati Uniti nel 1997.

La sua arma segreta era il suo pacco batterie. Mentre i concorrenti si affidavano a unità a piombo-acido meno potenti, il RAV4 EV utilizzava batterie avanzate a idruro di nichel-metallo, che gli garantivano un’autonomia di circa 120-200 chilometri per carica e una velocità massima di 125 chilometri orari. Ancora prima della sua commercializzazione, il prototipo dimostrò le sue capacità vincendo la classifica generale nella prima gara di rally elettrico scandinavo autorizzata dalla FIA nell’agosto del 1995, una prima conferma delle sue prestazioni.

Il RAV4 EV è stato messo in vendita in Giappone il 1° settembre 1996, con un obiettivo modesto di soli 100 esemplari all’anno. È arrivato negli Stati Uniti nel 1997 e, entro il 1998, Toyota ne aveva vendute circa 320 in California, in parte per soddisfare i rigidi requisiti statali relativi ai veicoli a zero emissioni. Durante l’intero periodo di produzione, che è durato fino al 2003, le vendite globali totali hanno raggiunto circa 1.900 unità, di cui circa 1.500 negli Stati Uniti.

Perché il RAV4 EV è considerato solo una nota a piè di pagina storica, mentre la Prius è diventata una leggenda?

La risposta risiede nel pragmatismo strategico di Okuda. Il RAV4 EV era una mossa volta al rispetto delle normative e un banco di prova per le tecnologie, un veicolo in produzione limitata che dimostrò come Toyota potesse costruire un’auto elettrica pura. Tuttavia Okuda riconobbe che, senza un’infrastruttura di ricarica, le auto a batteria non erano ancora pronte per il mercato di massa.

Il Prius, al contrario, non richiedeva nuove abitudini da parte dei conducenti e poteva essere venduto in tutto il mondo.

Lui non era mai ideologicamente contrario alle auto elettriche pure; semplicemente puntò il suo massimo investimento sulla tecnologia con le maggiori possibilità di conquistare il mercato mainstream. Il RAV4 EV era la prova di concetto; il Prius era la rivoluzione.

Una spada a doppio taglio

Ovviamente, l’eredità di Okuda non è priva di ombre. La sua spinta incessante verso la scala industriale, il suo famoso obiettivo di 10 milioni di vendite annue, spinse Toyota verso un’espansione vertiginosa che alla fine indebolì i controlli di qualità, portando alla grave crisi dei richiami del 2010 e al primo perdita annuale per Toyota in sette decenni. Il suo successore, Akio Toyoda, trascorse anni a sistemare quel disastro, predicando un ritorno all’“esperienza di guida” piuttosto che agli obiettivi basati su tabelle di calcolo.

Tuttavia, anche i suoi critici più severi ammettono una verità indiscutibile: senza la volontà di Okuda di infrangere le regole interne dell’azienda, forse non sarebbe rimasta alcuna Toyota da salvare. Egli ereditò un’azienda cauta e di dimensioni ridotte e le lasciò in eredità un colosso globale. Fece la scommessa tecnologica più grande del decennio e vinse. Inoltre insegnò a una generazione che, nel mondo degli affari, la frase più pericolosa non è “Abbiamo fallito”, ma “L’abbiamo sempre fatto in questo modo”.

La scomparsa di Okuda chiude un capitolo della storia aziendale giapponese caratterizzato da audacia, tensioni e una testarda rifiutosità di accettare limiti. Le automobili su tutte le strade oggi, e la continua transizione del settore verso l’elettrificazione, rappresentano in molti modi l’eco persistente della sua unica e insistita domanda: “Perché non il 1997?”