评论：奥田宏——迫使丰田变革从而拯救了它的人
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（注：本文已更新，加入了普锐斯和 RAV-4 电动版的照片——作者提供）
8月8日，汽车界失去了一位富有远见的人士。丰田汽车公司前董事长奥田宽，享年93岁，他是首位打破丰田家族对公司控制的外人。但对他最准确的评价是：他是一位冷酷务实的领导者，将这家原本不愿变革的制造巨头带入了现代全球时代。
在他的领导下，丰田重新开始创新，摆脱了自满状态，并推出了一款名为普锐斯的混合动力车，其中运用了尚未经过充分验证的技术。他还批准推出了实际上首款日本大规模生产并销售的纯电动车型——RAV 4 EV。我在1995年和1997年的东京车展上见过这两款车，当时它们还是概念车。
1997年的东京车展上，我是作为本田的嘉宾出席的，但我还是偷偷溜进了丰田的展台，想看看他们那辆被称为普锐斯的奇特汽车。当时我所知道的混合动力车只有火车，而奥田刚刚接替因健康问题住院而不得不退位的丰田章男，开始掌管丰田的大局。
丰田英二曾中风，至少在1995年东京车展期间是这么流传的——当时有位菲律宾记者询问了公司创始人丰田喜一郎的儿子达郎先生的行踪。在同一届车展上，奥田展示了丰田普锐斯概念车。
奥田在菲律宾
1995年奥田出任丰田汽车公司总裁时，据称他深厚的财务与运营专长为他带来了优势。
数十年前有报道称他曾为丰田日本在菲律宾的本地合作伙伴德尔塔汽车公司工作。据一位现居加拿大的前德尔塔员工所说，那是在1976年，即军事管制宣布后的四年。他被派往该国，据称是去讨债的，但实际上是因为他与上司发生争执而遭降职。
菲律宾对他的职业生涯至关重要。有一种都市传说称，他出于尚未明确或无法证实的原因翻山越岭去与左翼叛军谈判。
但并非都市传说的则是奥库达在Delta Motors扭转了局面。在他任职期间，该公司研发了一款专为菲律宾军队设计的车辆——Mini-Cruiser，该车型采用汽油发动机和DANA车轴。由于Mini-Cruiser被出口到澳大利亚及其他国家，它拯救了Delta Motors。据我们的消息人士透露，他的任期原本为三年，后又延长了一年。之后他前往澳大利亚，并被提升负责丰田在亚洲和大洋洲的业务，随后才返回日本。
2004年，他以日本所称的经团联——经济团体联合会的主席身份回到菲律宾。他与时任总统格洛丽亚·马卡帕加尔·阿罗约举行双边商务会谈，试图阻止或至少延缓对日本豪华汽车征收100%关税的措施。
唤醒巨人
1995年奥田接任总裁时，丰田正是典型的“成功导致停滞”的案例。
其国内市场正在萎缩，领导层由本土精英构成封闭的圈子，全球业务发展也远远落后于其雄心。更危险的是，该公司过分依赖“精简高效”的声誉，将流程的完美化误认为是战略视野。
他的首要举措就是向这种自满情绪发起挑战。他废除了基于资历的晋升制度，让更年轻的经理人掌权，并下令在美国、欧洲和中国建立工厂，使丰田从一家出口商转变为真正的跨国制造企业。他甚至关闭了国内的工厂，这一近乎亵渎的行为在日本的企业文化中引发了巨大震动。
但他最具影响力的决定并非与工厂有关，而是对一项尚未得到验证的技术的信任。
普锐斯的终极抉择
20世纪90年代中期，一个小型内部团队正在研究一个名为“G21”的项目——一款为21世纪设计的汽车。
他们的设想是采用混合动力系统，将汽油发动机与电动机结合在一起。在当时，这被视为一种技术上的尝试性方案。汽油价格低廉，美国的竞争对手们则大力发展V8引擎，而大多数丰田工程师都认为这个项目只是耗资巨大、利润微薄的干扰项。该团队估计，他们可以在1998年之前制造出可投入生产的汽车。
奥田断然否定了这一时间表。在一场后来成为公司传奇的会议中，他要求道：“能在1997年完成吗？”
当团队犹豫不决时，他明确表示这不是请求而是命令。他的逻辑极其简单，同时又极具政治头脑——1997年12月将召开京都气候大会，世界各国届时会聚一堂，就减少温室气体排放达成具有里程碑意义的协议。
奥田看到了一个不容错过的机会：丰田可以在人类正面临碳减排挑战的同一全球舞台上，推出世界上首款批量生产的混合动力汽车。普锐斯不仅仅会是一辆汽车，它更是一种宣言，是对气候危机的切实回应，同时也是日本工业处于领先地位的强大象征。
他明白21世纪将属于效率至上的时代，丰田必须比任何人都先掌握这一未来。普锐斯并非单纯的产物，它打破了丰田一贯保守的基因，表明这家公司决心定义下一个时代而非仅仅跟随潮流。
据日本媒体Jiji Press的报道，也正是在这个时候，他提出了“不变即邪恶”的观点。
不可能的任务？
奥田强行将项目启动时间提前了一整年，给工程师们带来了几乎无法承受的压力。
他们不得不从零开始重新设计电池管理系统、动力控制单元以及制造流程，而整个行业却对此不屑一顾。1997年12月，《京都议定书》通过仅几天后，第一辆普锐斯便下线了，但批评者们认为这不过是个经过包装的科学实验。然而这一时机选择实则经过精心策划且极为巧妙。奥田让丰田走到了全球可持续发展讨论的最前沿。
历史证明他的判断极为正确。普锐斯成为了丰田绿色革命的旗舰产品，构筑起了竞争对手花费二十年时间也无法突破的技术壁垒。如今，混合动力技术已成为整个集团的利润来源，而普锐斯的基因则渗透在旗下的每一款车型中。
更重要的是，它向丰田的员工们证明了他们能够在颠覆性创新方面走在前列，而不仅仅是进行渐进式改进，这种心态的转变为日后在氢燃料电池和固态电池领域的投资铺平了道路。
另一项电动化布局
不过，普锐斯并非奥库达唯一的电动化尝试。
与此同时，他还批准了一个更为低调、鲜少被提及的项目：一款名为RAV4 EV的纯电池电动SUV。与仅有两座位的GM EV1双门车不同，这款车是基于现有的RAV4平台打造的实用型四座车辆，这样的设计旨在控制成本并使其看起来像普通汽车。RAV4比普锐斯早整整一年上市，1996年在日本发布，1997年开始在美国销售。
它的核心优势在于电池组。当竞争对手仍使用性能较弱的铅酸电池时，RAV4 EV则采用了先进的镍氢电池，使其每充满电一次的续航里程可达120至200公里，最高时速为125公里/小时。甚至在正式上市之前，其原型车就在1995年8月举行的首届FIA授权的斯堪的纳维亚电动汽车拉力赛中夺得总冠军，充分证明了其性能优势。
RAV4 EV于1996年9月1日在日本上市，最初的年度销售目标仅为100辆。该车型于1997年进入美国市场，到1998年时，丰田在加利福尼亚州已售出约320辆，部分原因是为了满足该州严格的零排放车辆规定。在其一直生产到2003年的整个周期内，全球总销量约为1,900辆，其中约1,500辆销往美国。
为何RAV4 EV只是历史上的一个小插曲，而普锐斯却成了传奇？
答案在于奥库达的战略务实主义。RAV4 EV既是一种合规举措，也是技术试验平台，这款限量生产的车型证明了丰田具备制造纯电动车的能力。但奥库达意识到，若没有充电基础设施，电动汽车尚未准备好进入大众市场。
相比之下，普锐斯无需让驾驶员养成新习惯，且可在全球任何地方销售。
他并非在理念上反对纯电动车；只是将最大赌注押在了最有可能赢得主流市场认可的技术上。RAV4 EV是概念验证，而普锐斯则是革命性产品。
双刃剑
当然，奥田的遗产也并非没有阴影。他对规模扩张的不懈追求，以及那著名的“年销售额达1000万”的目标，迫使丰田以极快的速度扩张，最终导致质量管控出现漏洞，进而引发了2010年的大规模产品召回危机，这也是丰田七十年来首次出现年度亏损。他的继任者丰田章男花费数年时间清理这一烂摊子，倡导回归“汽车本身的驾驶感受”，而非仅仅追求数据指标。
然而，即便是他最严厉的批评者也承认一个事实：如果没有奥田打破公司既定规则的决心，或许根本就没有丰田可以挽救了。他接手时是一家谨慎、规模有限的本地企业，而他留下的却是一家全球性的巨头。他做出了那个十年间最重大的技术冒险，并取得了成功。他还让一代人明白，在商业领域，最危险的说法不是“我们失败了”，而是“我们一直都是这么做的”。
奥田的离世为日本企业史上那段以大胆冒险、内部矛盾以及坚决拒绝接受限制为特征的篇章画上了句号。如今道路上行驶的各类汽车，以及该行业向电动化方向的持续转型，在很多方面都是他对“为何不能是1997年？”这一问题的不断追问所留下的回响。