Оп-ед: Хіроші Окуда – чоловік, який врятував Toyota, змусивши її змінитися
Підтримайте роботу CleanTechnica через підписку на Substack, Patreon або Stripe. Допоможіть нам створювати якісний оригінальний контент щотижня, незважаючи на виклики у вигляді штучного інтелекту для збору контенту, антисоціальних мереж, інфляції та інших перешкод.
(Примітка: Ця стаття була оновлена фотографіями Prius та RAV-4 EV – автор)
8 серпня світ автомобілебудування втратив видатну постать. Хіроші Окуда, колишній голова Toyota Motor Corporation, який помер у віці 93 років, був першою людиною ззовні, яка змогла порушити монополію родини Тойода на компанію. Але його справжнім описом є те, що він був безжальним прагматиком, який привів нерішучого гіганта виробництва у сучасну глобальну епоху.
За його керівництва Toyota знову почала інновувати, відмовилася від самозадоволення та запустила на ринок гібридний автомобіль Prius із ще не перевіреною технологією. Він також схвалив створення першого у Японії масово виробленого та розповсюджуваного електромобіля на акумуляторах — RAV 4 EV. Я бачив обидва ці автомобілі як концепт-моделі на Токійських автомобільних виставках у 1995 та 1997 роках.
Я був на Токійській автомобільній виставці 1997 року як гість Honda, але мені довелося таємно проникнути до стенду Toyota, щоб побачити цей дивний автомобіль під назвою Prius. На той час єдиними іншими гібридами, які я знав, були поїзди, але Окуда, який щойно прийняв керівництво Toyota від Тастуру Тойоди, який був змушений піти у відставку через госпіталізацію та проблеми зі здоров’ям.
У Тойоди стався інсульт, принаймні так казали під час Токійського автосалону 1995 року, коли філіппінський журналіст запитав про місцезнаходження Тацуро-сана, сина засновника компанії Кіічіро Тойоди. На тому ж салоні Окуда представив концепт-кар Toyota Prius.
Окуда на Філіппінах
Коли у 1995 році Окуда став президентом Toyota Motor Corporation, його глибокі знання у фінансових та операційних питаннях, як стверджується, надали йому перевагу.
За кілька десятиліть до цього повідомлялося, що він працював на Філіппінах у місцевому партнері Toyota з Японії — компанії Delta Motors Corp. За словами колишнього співробітника Delta, який зараз проживає в Канаді, це було у 1976 році, через чотири роки після оголошення військового стану. Його відправили до цієї країни, ймовірно, як колектора боргів, а фактично це було пониженням, оскільки у нього виник конфлікт із начальником.
Філіппіни виявилися ключовими для його кар’єри. Існує певна містична легенда про те, що він перетнув гору, щоб поговорити з лівими повстанцями з причин, які досі залишаються невідомими чи не підтвердженими.
Але те, що не є містичною легендою, — це те, що Окуда виправив ситуацію в компанії Delta Motors. За його керівництва компанія розробила транспортний засіб спеціально для філіппінської армії під назвою Mini-Cruiser, оснащений бензиновим двигуном та валами DANA. Цей автомобіль врятував Delta Motors, адже Mini-Cruiser експортувався до Австралії та інших країн. За словами нашого джерела, його призначення тривало три роки та було подовжено ще на один. Потім він переїхав до Австралії та отримав підвищення, ставши керівником операцій Toyota в Азії та Океанії, перш ніж повернутися до Японії.
У 2004 році він повернувся на Філіппіни на посаді голови Федерації економічних організацій, відомої японською мовою як Keidanren. Він зустрівся з тодішньою президенткою Глорією Макапагал Арройо під час двосторонніх ділових переговорів від імені Японії, щоб запобігти або принаймні відтермінувати запровадження 100%-ного мита на японські розкішні автомобілі.
Пробудження гіганта
Коли Окуда обійняв посаду президента у 1995 році, Toyota була класичним прикладом ситуації, коли успіх призводить до застою.
Її внутрішній ринок скорочувався, керівництво складалося з місцевих еліт, а її глобальна присутність значно відставала від її амбіцій. Ще небезпечніше те, що компанія розслабилась через свою репутацію „ефективності“, плутаючи досконалість процесів із стратегічним баченням.
Його першим кроком було розпочаття війни проти цього самозадоволення. Він скасував систему підвищень, засновану на стажі, поставив молодших менеджерів на керівні посади та наказав побудувати заводи у Сполучених Штатах, Європі та Китаї, перетворивши Toyota з експортера на справжнього багатонаціонального виробника. Він навіть закрив внутрішні заводи — цей святотатський крок викликав справжній шок у корпоративній культурі Японії.
Але найважливішим його рішенням було не стосовно заводів; воно стосувалося віри у технологію, яка ще не була перевірена.
Ультиматум Prius
У середині 1990-х років невелика внутрішня команда працювала над проектом під назвою „G21“ — автомобілем XXI століття.
Їхня ідея полягала у гібридній силовій установці, яка поєднувала б бензиновий двигун з електродвигуном. На той час це вважалося технологічною експериментальною ідеєю. Бензин був дешевим, американські конкуренти акцентували увагу на V8-двигунах, а більшість інженерів Toyota розглядали цей проект як дорогу та малоприбуткову відволікаючу діяльність. Команда оцінювала, що зможе створити автомобіль, готовий до виробництва, до 1998 року.
Окуда категорично відхилив цей термін. На зустрічі, яка стала легендою компанії, він запитав: «Чи можете ви зробити це у 1997 році?»
Коли команда вагалась, він зробив зрозумілим, що це не прохання, а наказ. Його логіка була жорстоко простою та політично розумною. Кліматична конференція в Кіото була запланована на грудень 1997 року, де країни світу мали зібратися для укладення історичної угоди щодо скорочення викидів парникових газів.
Окуда побачив унікальну можливість: Toyota могла представити перший у світі серійно вироблений гібридний автомобіль саме на тій же світовій арені, де людство стикалося з проблемами використання вуглецю. Prius мав стати не просто автомобілем; це мало бути заява, конкретна відповідь на кліматичну кризу та потужний символ того, що японська промисловість лідирує.
Він розумів, що 21-ше століття належатиме ефективності, і Toyota мусила завоювати це майбутнє раніше за всіх інших. Prius був не просто продуктом; це було порушенням консервативних принципів самої Toyota, заявою про те, що компанія буде визначати наступну епоху, а не слідувати за нею.
Саме в цей час, за повідомленням японського ЗМІ Jiji Press, він сказав, що «не змінюватися — це зло».
Неможливе?
Змусивши розпочати виробництво на цілий рік раніше запланованого терміну, Окуда піддав інженерів майже неможливому тиску.
Їм довелося з нуля створювати системи керування акумуляторами, блоки контролю живлення та виробничі процеси, при цьому решта галузі насміхалася з них. Коли перший Prius вийшов з конвеєра у грудні 1997 року, лише через кілька днів після прийняття Кіотського протоколу, критики вважали його лише урізаною науковою експериментальною моделлю. Проте часовий вибір був свідомим та майстерним. Окуда поставив Toyota в самий центр глобальних дискусій про стале розвиток.
Історія довела, що він мав абсолютну рацію. Prius став флагманом екологічної революції Toyota, створивши технологічний бар’єр, який конкуренти намагалися подолати протягом двох десятиліть. Сьогодні гібридні технології є джерелом прибутку всієї групи, а „ДНК“ Prius присутня у кожній моделі асортименту.
Що ще важливіше, це довело самим працівникам Toyota, що вони можуть лідерувати у радикальних інноваціях, а не лише у поступових вдосконаленнях, що стало психологічною зміною, яка проклала шлях для майбутніх інвестицій у водневі паливні елементи та твердотільні акумулятори.
Інша електрична ставка
Проте Prius не був єдиною електричною ставкою Окуди.
У той самий час він схвалив ще один, менш привертальний увагу проект – суто електричний SUV під назвою RAV4 EV. На відміну від двомісного купе GM EV1, це було практичне чотиримісне авто, створене на основі існуючої платформи RAV4; це був свідомий вибір для зниження витрат та надання йому вигляду звичайного автомобіля. RAV4 з’явився на ринок на цілий рік раніше за Prius – у Японії його випустили у 1996 році, а у США – у 1997 році.
Його секретною зброєю була акумуляторна батарея. Поки конкуренти використовували слабкі свинцево-кислотні акумулятори, RAV4 EV оснащувався сучасними нікель-металогідридними акумуляторами, що забезпечувало запас ходу близько 120–200 кілометрів на одну зарядку та максимальну швидкість 125 кілометрів на годину. Ще до початку продажів прототип довів свої якості, посівши перше місце у першому ралі електромобілів у Скандинавії під егідою FIA у серпні 1995 року, що стало раннім підтвердженням його продуктивності.
RAV4 EV почав продаватися в Японії 1 вересня 1996 року з невеликою метою — лише 100 одиниць на рік. Він потрапив до Сполучених Штатів у 1997 році, і до 1998 року Toyota продала близько 320 одиниць у Каліфорнії, частково для виконання суворих вимог цього штату щодо транспортних засобів з нульовими викидами. Протягом усього періоду виробництва, який тривав до 2003 року, загальні світові продажі сягнули приблизно 1 900 одиниць, з яких близько 1 500 — у Америці.
Чому RAV4 EV залишився лише історичною деталлю, тоді як Prius став легендою?
Відповідь криється у стратегічному прагматизмі Окуди. RAV4 EV був способом дотримання вимог та тестовою платформою для технологій — автомобілем обмеженого виробництва, який довів, що Toyota може створювати справжні електромобілі. Проте Окуда усвідомлював, що без інфраструктури для зарядки електромобілі ще не готові до масового ринку.
Натомість Prius не вимагав від водіїв формування нових звичок та міг продаватися будь-де у світі.
Він ніколи не був ідеологічно проти справжніх електромобілів; він просто зробив найбільшу ставку на технологію, яка мала найбільші шанси завоювати основний ринок. RAV4 EV був доказом концепції; Prius — революцією.
Меч з двома лезами
Звісно, спадщина Окуди не позбавлена тіней. Його невпинна мета щодо розширення бізнесу, його знаменита мета у 10 мільйонів щорічних продажів, змусили Toyota до стрімкого розширення, що зрештою призвело до проблем із контролем якості, а в кінцевому підсумку — до масштабної кризи відкликання автомобілів у 2010 році та першої щорічної збитковості компанії за сім десятиліть. Його наступник, Акіо Тойода, присвятив роки ліквідації цього безладу, закликаючи повернутися до „відчуття автомобіля“ замість цілей, визначених у таблицях.
Проте навіть його найжорсткіші критики визнають одну істину: без готовності Окуди порушувати власні правила компанії, можливо, не залишилося б Toyota, яку можна було б врятувати. Він успадкував обережну, провінційну компанію та залишив після себе глобальну потужну корпорацію. Він здійснив найбільшу технічну авантюру десятиліття та переміг. Крім того, він навчив ціле покоління, що в бізнесі найнебезпечнішою фразою є не „ми зазнали невдачі“, а „ми завжди робили все так“.
Смерть Окуди закриває розділ історії японських корпорацій, який характеризувався сміливістю, труднощами та впертою відмовою визнавати обмеження. Автомобілі на кожній дорозі сьогодні, а також постійна трансформація цієї галузі у бік електрифікації, у багатьох аспектах є продовженням його постійного запитання: «Чому не 1997 рік?»