Op-Ed: Hiroshi Okuda – O Homem que Salvou a Toyota ao Forçá-la a Mudar

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(Nota: Este artigo foi atualizado com fotos do Prius e do RAV-4 EV – O autor)

O mundo automotivo perdeu um visionário no dia 8 de agosto. Hiroshi Okuda, ex-presidente da Toyota Motor Corporation, falecido aos 93 anos, foi o primeiro estranho à família Toyoda a romper seu domínio sobre a empresa. Mas seu verdadeiro epitáfio é este: ele foi o pragmático implacável que levou um gigante da indústria, relutante, para a era global moderna.

Sob sua liderança, a Toyota começou a inovar novamente, saindo da complacência e, ao fazê-lo, lançou uma tecnologia ainda não comprovada em um híbrido chamado Prius. Ele também aprovou a criação do que na verdade foi o primeiro veículo elétrico movido a bateria produzido e distribuído em massa no Japão, o RAV 4 EV. Eu vi ambos os carros como veículos conceito nas exposições automotivas de Tóquio em 1995 e 1997.

Eu estava na exposição automotiva de Tóquio em 1997, como convidado da Honda, mas tive que me esgueirar até o estande da Toyota para ver aquele carro curioso que eles chamavam de Prius. Naquela época, os únicos híbridos que eu conhecia eram trens, mas Okuda, recém assumido à frente da Toyota após Tasturo Toyoda ter sido forçado a se afastar devido a complicações de saúde e internação, estava por trás disso.

Toyoda sofreu um derrame, pelo menos foi o que se dizia durante a Feira Automobilística de Tóquio em 1995, quando um jornalista filipino perguntou sobre o paradeiro de Tatsuro-san, filho do fundador da empresa, Kiichiro Toyoda. Na mesma feira, Okuda apresentou o carro conceito Toyota Prius.

Okuda nas Filipinas

Quando Okuda se tornou presidente da Toyota Motor Corporation em 1995, sua profunda experiência financeira e operacional supostamente lhe deu vantagem.

Décadas antes, houve relatos de que ele trabalhou nas Filipinas para a parceira local da Toyota no Japão, a Delta Motors Corp. Segundo um ex-funcionário da Delta que agora vive no Canadá, isso aconteceu em 1976, quatro anos após a declaração da Lei Marcial. Ele foi enviado ao país, supostamente como cobrador de dívidas, e na prática como punição por ter tido um conflito com seu chefe.

Mas o que não é lenda urbana é o fato de Okuda ter colocado as coisas em ordem na Delta Motors. Durante seu tempo lá, a empresa desenvolveu um veículo específico para o exército filipino chamado Mini-Cruiser, utilizando um motor a gasolina e eixos DANA. Esse veículo salvou a Delta Motors, já que o Mini-Cruiser foi exportado para a Austrália e outros países. De acordo com nossa fonte, seu mandato durou três anos e foi prorrogado por mais um. Em seguida, ele se mudou para a Austrália e foi promovido para assumir as operações da Toyota na Ásia e Oceania, antes de retornar ao Japão.

Ele retornou às Filipinas em 2004 como presidente da Federação de Organizações Econômicas, conhecida em japonês como Keidanren. Ele se reuniu com a então presidente Gloria Macapagal Arroyo para conversas comerciais bilaterais em nome do Japão, com o objetivo de impedir ou pelo menos adiar a imposição de tarifas de 100% sobre veículos de luxo japoneses.

Acorrentando um gigante

Quando Okuda assumiu a presidência em 1995, a Toyota era um caso clássico de sucesso que gerava estagnação.

Seu mercado interno estava encolhendo, sua liderança era formada por um círculo fechado de elites locais, e sua presença global ficava muito atrás de suas ambições. Ainda mais perigoso, a empresa havia se tornado preguiçosa por causa de sua reputação de “eficiência”, confundindo perfeição nos processos com visão estratégica.

Sua primeira ação foi travar uma guerra contra essa complacência. Ele desmantelou o sistema de promoção baseado na antiguidade, colocou gestores mais jovens no poder e ordenou a construção de fábricas nos Estados Unidos, na Europa e na China, transformando a Toyota de uma exportadora em uma fabricante verdadeiramente multinacional. Ele até fechou fábricas domésticas, um ato sacrílego que causou grande impacto na cultura corporativa do Japão.

Mas sua decisão mais significativa não dizia respeito às fábricas; ela se referia à fé em uma tecnologia ainda não comprovada.

O ultimato do Prius

Em meados da década de 1990, uma pequena equipe interna trabalhava em um projeto chamado “G21”, um carro para o século XXI.

A ideia deles era um sistema de propulsão híbrido, combinando um motor a gasolina com um motor elétrico. Na época, isso era considerado algo tecnologicamente secundário. O combustível era barato, os concorrentes americanos investiam pesadamente em motores V8, e a maioria dos engenheiros da Toyota via o projeto como uma distração cara com margem de lucro baixa. A equipe estimou que poderia ter um carro pronto para produção até 1998.

Okuda rejeitou categoricamente esse prazo. Em uma reunião que se tornou lenda na empresa, ele exigiu: “Vocês conseguem fazer isso em 1997?”

Quando a equipe hesitou, ele deixou claro que não se tratava de um pedido, mas de uma ordem. Sua lógica era brutalmente simples e politicamente astuta. A Conferência Climática de Kyoto estava marcada para dezembro de 1997, data em que as nações do mundo se reuniriam para firmar um acordo histórico sobre a redução das emissões de gases de efeito estufa.

Okuda viu uma oportunidade que não podia ser perdida: a Toyota poderia lançar o primeiro veículo híbrido produzido em massa do mundo exatamente no mesmo palco global onde a humanidade enfrentava seu futuro relacionado ao carbono. O Prius não seria apenas um carro; seria uma declaração, uma resposta concreta à crise climática e um símbolo poderoso de que a indústria japonesa estava liderando o caminho.

Ele entendia que o século XXI pertenceria à eficiência, e a Toyota precisava se apropriar desse futuro antes de qualquer outro. O Prius não era meramente um produto; representava uma quebra com o próprio DNA conservador da Toyota, uma declaração de que a empresa definiria a próxima era em vez de apenas segui-la.

Foi também por volta dessa época que ele declarou que “não mudar é o mal”, segundo um relato da mídia japonesa Jiji Press.

O impossível?

Ao forçar o lançamento um ano antes do previsto, Okuda submeteu os engenheiros a uma pressão quase insuportável.

Eles tiveram que reinventar os sistemas de gerenciamento de baterias, as unidades de controle de energia e os processos de fabricação do zero, tudo enquanto o resto da indústria zombava. Quando o primeiro Prius saiu da linha de produção em dezembro de 1997, poucos dias após a adoção do Protocolo de Kyoto, foi considerado pelos críticos como um mero experimento científico. Mas o timing foi deliberado e magistral. Okuda colocou a Toyota no centro da discussão global sobre sustentabilidade.

A história provou que ele estava extremamente certo. O Prius tornou-se o carro-chefe da revolução verde da Toyota, criando uma vantagem tecnológica que os concorrentes levaram duas décadas tentando superar. Hoje, a tecnologia híbrida é o motor de lucro de todo o grupo, e o DNA do Prius está presente em todos os modelos da linha.

O que é mais importante, isso demonstrou para a própria força de trabalho da Toyota que eles podiam liderar em inovação radical, e não apenas em melhorias incrementais — uma mudança psicológica que abriu caminho para investimentos futuros em células de combustível a hidrogênio e baterias de estado sólido.

A outra aposta elétrica

No entanto, o Prius não foi a única aposta elétrica de Okuda.

Ao mesmo tempo, ele também aprovou um projeto mais discreto e menos divulgado: um SUV 100% elétrico chamado RAV4 EV. Diferentemente do cupê de dois assentos GM EV1, era um veículo prático de quatro assentos desenvolvido sobre a plataforma existente do RAV4, uma escolha deliberada para reduzir custos e fazê-lo parecer um carro comum. O RAV4 chegou um ano antes do Prius, sendo lançado no Japão em 1996 e vendido nos EUA em 1997.

Sua arma secreta era seu conjunto de baterias. Enquanto os concorrentes dependiam de unidades de chumbo-ácido menos potentes, o RAV4 EV utilizava baterias avançadas de hidreto de níquel-metal, o que lhe permitia uma autonomia de cerca de 120 a 200 quilômetros por carga e uma velocidade máxima de 125 quilômetros por hora. Mesmo antes de ser colocado à venda, o protótipo provou seu potencial ao conquistar o primeiro lugar geral no primeiro Rali de Carros Elétricos Escandinavos sancionado pela FIA, em agosto de 1995, uma validação precoce de seu desempenho.

O RAV4 EV foi colocado à venda no Japão em 1º de setembro de 1996, com uma meta modesta de apenas 100 unidades por ano. Ele chegou aos Estados Unidos em 1997, e até 1998 a Toyota vendeu cerca de 320 unidades na Califórnia, em parte para atender às rígidas exigências estaduais de veículos sem emissões. Durante toda a sua produção, que durou até 2003, as vendas globais totais chegaram a aproximadamente 1.900 unidades, das quais cerca de 1.500 foram nos Estados Unidos.

Por que o RAV4 EV é apenas uma nota histórica, enquanto o Prius se tornou uma lenda?

A resposta está no pragmatismo estratégico de Okuda. O RAV4 EV foi uma medida de conformidade e um laboratório tecnológico, um veículo de produção limitada que provou que a Toyota era capaz de fabricar um carro 100% elétrico. Mas Okuda percebeu que, sem uma infraestrutura de carregamento, os carros elétricos ainda não estavam prontos para o mercado de massa.

O Prius, por outro lado, não exigia novos hábitos dos motoristas e podia ser vendido em qualquer lugar do mundo.

Ele nunca foi ideologicamente contra os veículos totalmente elétricos; simplesmente fez sua maior aposta na tecnologia com maiores chances de conquistar o mercado mainstream. O RAV4 EV foi a prova de conceito; o Prius foi a revolução.

Uma espada de dois gumes

É claro que o legado de Okuda não está isento de sombras. Sua determinação incansável em buscar escala, seu famoso objetivo de 10 milhões em vendas anuais, levou a Toyota a uma expansão acelerada que acabou sobrecarregando os controles de qualidade, resultando na enorme crise de recall de 2010 e no primeiro prejuízo anual da empresa em sete décadas. Seu sucessor, Akio Toyoda, passou anos tentando resolver aquele caos, defendendo um retorno à “sensação de dirigir o carro” em vez de metas baseadas em planilhas.

No entanto, até mesmo seus críticos mais severos reconhecem uma verdade inegável: sem a disposição de Okuda de quebrar as próprias regras da empresa, talvez não restasse mais uma Toyota a ser salva. Ele herdou uma companhia cautelosa e regional e deixou para trás uma potência global. Ele arriscou tecnicamente mais do que qualquer outro naquela década e venceu. Além disso, ensinou a uma geração que, nos negócios, a frase mais perigosa não é “nós fracassamos”, mas “sempre fizemos as coisas dessa maneira”.

A morte de Okuda encerra um capítulo da história corporativa japonesa marcado pela ousadia, pelos conflitos e por uma recusa teimosa em aceitar limites. Os carros em todas as estradas hoje, bem como a transição contínua do setor para a eletrificação, são, de muitas maneiras, o eco contínuo de sua pergunta insistente: “Por que não 1997?”