Apoyando a 330 autobuses Exqui.City en toda Europa, brindando mantenimiento local y expandiéndose hacia modernizaciones: se explica la estrategia de HESS Bélgica

HESS Belgium está desarrollando su negocio de modernización además de brindar soporte a unos 330 autobuses Exqui.City que operan en toda Europa.

Tras el establecimiento de HESS Belgium como centro de servicios y conocimientos especializados, que reunió a antiguos empleados de Van Hool tras la quiebra del fabricante, quisimos explorar cómo se formó el equipo y cuáles son los próximos pasos. Hablamos con Geert Van Hecke, ex jefe de ventas de transporte público en Van Hool y actualmente gerente de cuentas clave internacional y gerente de HESS Belgium, sobre los orígenes de esta empresa y sus planes más allá de completar los vehículos TZen en París.

Nuestro primer pilar es el apoyo continuo a los autobuses 330 Exqui.City en servicio por toda Europa. Realizamos intervenciones en toda Europa, en Noruega, Suecia, Francia y otros países. Sin embargo, por supuesto, eso no es la forma de construir un negocio sólido. Por eso el segundo pilar se centra en el mantenimiento local, en particular en el mantenimiento especializado de autobuses. Los clientes pueden enviarnos sus autobuses o autocares para reparaciones importantes, como las del chasis, o para actualizaciones de software. El tercer pilar es aquel que nos gustaría desarrollar aún más: proyectos a mayor escala que involucren modernizaciones y mejoras.

Geert Van Hecke, Gerente de Cuentas Clave Internacional de HESS y Gerente de HESS Bélgica

Un equipo completo desde Van Hool hasta HESS… Bélgica

Comencemos con los orígenes de HESS Belgium. ¿Cómo pasó el antiguo equipo de Van Hool a formar parte de HESS, y cómo comenzó esta colaboración?

Todo comenzó inmediatamente después de la quiebra de Van Hool en abril de 2024. Yo estaba en París para la inauguración, cuando entregamos los primeros autobuses Tzen. Esa misma semana se anunció que habíamos quebrado y todos perdimos nuestros empleos. Fue una semana bastante emocional.

Afortunadamente, tenía muchos contactos importantes. En primer lugar, con el cliente al que contacté, y sentí que realmente estaban ansiosos por recibir los autobuses. También tenía buenas relaciones personales con KIEPE Electric, que se encargaba del sistema de transmisión, y con Alstom, responsable de la infraestructura de carga.

También me puse en contacto con el CEO de HESS, Alex Naef, a quien había respetado mucho en el pasado porque habíamos sido competidores feroces en París, Brisbane y, de hecho, en todas partes.

Competían con productos muy similares, especialmente en proyectos relacionados con autobuses eléctricos e infraestructura de carga.

Sí. En lo que respecta a proyectos de infraestructura de carga y cosas por el estilo, HESS siempre fue un competidor muy fuerte. Contacté a algunos de mis antiguos colegas y les dije: “Chicos, ¿están interesados en continuar? ¿Por qué no lo intentamos juntos?”. Nos reunimos muchas veces en un bar en Lier, cerca de la fábrica de Van Hool. Descubrimos que podíamos reunir a muchas personas competentes. Luego llamé a Alex Naef y le dije: “Alex, creo que podemos formar un equipo. Podemos hacerlo, podemos terminar este proyecto e incluso hacer más”.

Por supuesto, 25 personas son solo un grupo de individuos. Pero necesitábamos un socio industrial a nuestro lado, con solidez financiera y capacidades de ingeniería. Porque, al final, París buscaba autobuses, pero también un compromiso a largo plazo, digamos 20 años. No se trata solo de comprar un autobús; se trata de adquirir mucho más que eso. Alex vino a Bélgica y rápidamente llegamos a un acuerdo. Él vio la oportunidad, pero también el desafío, ya que era realmente complicado. Básicamente dijo: “Ustedes en Bélgica intenten manejar todo allí, arreglarlo todo, y yo me encargaré del resto”. Luego negoció con VDL, que, tras hacerse con partes de Van Hool, estaba muy enfocada en ciertas actividades estratégicas, especialmente en autocares.

HESS Belgium se encuentra a unos 10 kilómetros del antiguo sitio de Van Hool. Allí contamos con una instalación completamente nueva que hemos desarrollado nosotros mismos. Compramos muchos equipos al administrador de Van Hool. Utilizamos estos equipos para completar los autobuses TZen para París y luego los trasladamos al edificio nuevo. Pero también adquirimos una nueva grúa aérea, un nuevo pozo de inspección, un nuevo cabina de pintura y otros equipos. Así que HESS también invirtió en nuevas instalaciones. Es una combinación de equipos adquiridos de la masa fallida de Van Hool y nuevas inversiones.

Geert Van Hecke, Gerente de Cuentas Clave Internacional de HESS y Gerente de HESS Belgium

¿Esos 25 empleados fueron transferidos anteriormente de Van Hool a VDL, o perdieron todos su trabajo tras la quiebra?

Todas estas personas estaban en casa. Todas eran ex empleados de Van Hool. Algunas de las personas que se unieron a nosotros ya estaban en negociaciones finales con otras empresas, porque los mejores técnicos siempre encuentran oportunidades. Pero se pusieron muy contentas cuando las llamamos. Ahora, en total, contamos con cinco personas en gestión y administración, y 25 técnicos.

Los primeros meses fueron definitivamente difíciles. Algunos proveedores no estaban dispuestos a suministrar piezas porque también habían perdido dinero debido a la quiebra. Pero después de muchas discusiones y reuniones, al final todos comenzaron a apoyarnos. Luego se llega a un punto en el que todo encaja y la máquina comienza a funcionar. Eso ocurrió después de unas semanas, y la gente se volvió entusiasta. Tuvimos un año realmente bueno construyendo esos autobuses para París. También siempre tuvimos personas en París que apoyaban el proyecto localmente, donde finalizamos las obligaciones restantes y las pruebas.

Geert Van Hecke: “HESS Belgium hoy es mucho más que el proyecto TZen”

Van Hool quebró en abril de 2024. ¿Cuándo se fundó realmente HESS Belgium?

Fue fundada en junio de 2024. Inmediatamente después de la quiebra, cuando Alex Naef accedió a apoyar el proyecto, fundamos HESS Belgium porque necesitábamos una base financiera y legal para nuestras actividades. Sin embargo, me gustaría destacar que HESS Belgium hoy en día es mucho más que el proyecto TZen.

En un momento hablaremos de las actividades de la empresa. Primero, ¿dónde tiene su sede HESS Belgium? ¿Está la nueva instalación en el antiguo sitio de Van Hool?

Estamos a unos 10 kilómetros del antiguo sitio de Van Hool. Van Hool tenía su sede en Koningshooikt, y nosotros nos trasladamos unos 10 kilómetros más lejos, un poco más en la dirección donde viven la mayoría de nuestros empleados. Allí tenemos una instalación completamente nueva, que hemos desarrollado nosotros mismos.

¿Y qué pasa con el equipo y las maquinarias? ¿LOS COMPRÓ HESS A LA ANTERIOR OPERACIÓN DE VAN HOOL, O ES TODO NUEVO?

Es una combinación. Compramos muchos equipos al administrador de Van Hool. Utilizamos estos equipos para completar los autobuses TZen para París y luego los trasladamos al nuevo edificio. Pero también compramos una nueva grúa aérea, un nuevo pozo de inspección, un nuevo cabina de pintura y otros equipos. Así que HESS también invirtió en nuevas instalaciones. Es una combinación de equipos adquiridos de la masa fallida de Van Hool e inversiones nuevas.

¿Y cuántos autobuses puede albergar la nueva instalación? ¿Cuál es el volumen actual de actividad?

El único número que puedo darles es que, en promedio, tenemos espacio para entre 15 y 20 autobuses en nuestro nuevo edificio.

25 personas son simplemente un grupo de individuos. Pero necesitábamos un socio industrial a nuestro lado, con solidez financiera y capacidades de ingeniería. Porque, al final, París buscaba autobuses, pero también un compromiso a largo plazo, digamos 20 años. No se trata solo de comprar un autobús; se trata de adquirir mucho más que eso. Alex vino a Bélgica y rápidamente llegamos a un acuerdo.

Geert Van Hecke, Gerente de Cuentas Clave Internacional de HESS y Gerente de HESS Bélgica

Volviendo a su punto anterior, mencionó que HESS Bélgica se ha convertido en algo mucho más que el proyecto TZen. ¿Cómo evolucionaron las actividades después de la entrega de los autobuses para París?

Durante ese año trabajamos en los autobuses de París; mi equipo y yo ya pensábamos en qué haríamos después de París. Podíamos entregar el proyecto, pero no queríamos perder nuestros empleos de nuevo. La prioridad inicial era completar los autobuses de París y luego ofrecer mantenimiento para los vehículos Van Hool Exqui.City en Europa.

Pero, ¿qué sucede después de esas actividades de mantenimiento? ¿Cuál es la estrategia a largo plazo para HESS Bélgica?

Lamentablemente, ya no podemos fabricar autobuses Van Hool. La producción de autobuses Exqui.City ya terminó; aquí en Bélgica ya no existe ninguna oficina de ingeniería.

¿Entonces, qué podemos hacer? Formar parte de la División de Servicios HESS, dirigida por Fabian Hänggi, fue en ese sentido un paso importante para nosotros. Fabian nos brindó mucho apoyo y nos visitaba con regularidad. Desarrollamos una estrategia basada en los conocimientos y la experiencia del grupo de servicios HESS en su conjunto, y junto con Fabian decidimos convertirnos en un centro de especialización en autobuses. Estamos especializados en autobuses Van Hool, pero también podemos trabajar con otras marcas, ya que contamos con el personal y las competencias necesarias.

Ahora contamos con un edificio nuevo con todas las instalaciones, y trabajaremos en tres áreas principales.

HESS Bélgica: una estrategia basada en tres pilares

¿Cuáles son esos tres pilares?

El primer pilar es el apoyo continuo a los 330 autobuses Exqui.City en servicio en toda Europa. Realizamos intervenciones en toda Europa, en Noruega, Suecia, Francia y otros países. Lo hacemos con nuestro propio equipo. Los operadores quieren seguir utilizandolos durante 10 o 15 años más, e incluso en París durante otros 20 años. Pero, por supuesto, así no se puede construir un negocio sólido.

Por eso el segundo pilar se centra en el mantenimiento local, en particular en el mantenimiento especializado de autobuses. Los clientes pueden enviarnos sus autobuses o autocares para reparaciones importantes, como las del chasis, o para actualizaciones de software. Ese es el negocio local que desarrollamos.

El tercer pilar es aquel que nos gustaría desarrollar aún más: proyectos a mayor escala que involucren renovaciones y modernización.

Muy a menudo, de hecho, los clientes desean hacer que sus autobuses funcionen durante más tiempo o hacerlos más ecológicos. Al final, un autobús representa una importante inversión de capital. Si puedes hacer que tus autobuses funcionen 25 años en lugar de 15, ahorrarás dinero. O si puedes instalar más capacidad de baterías en tu autobús, podrás operarlo de manera más ecológica.

Eso es lo que podemos hacer. Ya estamos trabajando en algunos proyectos de modernización en los que reemplazamos las baterías por baterías de otro fabricante o por baterías mejores. Esperamos poder desarrollar más proyectos de este tipo.

Si observamos el plan de acción, ¿cuál es el cronograma para desarrollar estos tres pilares comerciales?

Los primeros dos pilares ya están en funcionamiento, aunque el negocio local puede seguir desarrollándose. En cuanto al negocio de modernización, nos gustaría hacer más. Ya contamos con nuestros primeros proyectos de referencia. Hemos completado los primeros reemplazos de baterías y las primeras reparaciones en autobuses eléctricos.

Utilizaremos estos proyectos de referencia para explicar mejor a los clientes actuales qué podemos hacer, ya que necesitamos crear más oportunidades y acercarnos a los clientes para hablar con ellos. Eso es algo que comenzaré a hacer en los próximos meses.

Un equipo que ya necesita ampliarse

¿Es la organización actual de HESS Bélgica suficiente para desarrollar el tercer pilar, o espera que el equipo se amplíe?

Necesitamos ampliar el equipo. Actualmente somos 25 personas, y todos nuestros empleados son ex empleados de Van Hool. Lo bueno es que cuentan con mucha experiencia. Pero muchos de nuestros empleados tienen más de 50 años. El siguiente paso es llegar a 35 o 40 personas. Esta vez, nos gustaría reclutar a personas más jóvenes, incorporarlas a la empresa y formarlas en todas las habilidades necesarias. Ya estamos en contacto con varias escuelas técnicas de la zona.

Ellos enviarán a personas para pasantías, y esperamos reclutar a los mejores de ellos. Ese es nuestro próximo objetivo de desarrollo. Porque queremos estar aquí a largo plazo.

Formar parte de la división de servicios de HESS también nos ayuda a desarrollar nuestras habilidades. Podemos aprender de otros talleres y fábricas del grupo. Algunos de nuestros técnicos ya se han formado en Suiza, donde aprendieron a realizar reparaciones complejas en autobuses gravemente dañados.

Si consideramos la estrategia general de HESS, el grupo también ha asumido las actividades relacionadas con la tecnología de trolebuses de KIEPE. HESS Bélgica parece seguir un enfoque similar, con operaciones especializadas que preservan capacidades técnicas específicas…

HESS reconoció la importancia estratégica de preservar esta experiencia y brindar soporte a los clientes a largo plazo. Si observamos todos los autobuses Exqui.City, o autobuses-tranvía, que operan en todo el mundo, somos solo un pequeño equipo de 25 personas, pero contamos con una gran experiencia. Si se nos quita esa experiencia, todos estos proyectos se encontrarán con problemas tarde o temprano, porque nadie podrá brindarles soporte. Por lo tanto, este pequeño equipo tiene una enorme influencia. Lo mismo ocurre con KIEPE. Observe la influencia que HESS ha logrado a través de estas adquisiciones relativamente pequeñas.

Nuestro negocio es de nicho, pero es nuestra actividad principal: autobuses similares a los de tren ligero, electrificación y trolebuses. Es una influencia fantástica. Y los clientes lo apreciarán al final, porque no los hemos dejado sin apoyo.

Se trata de adquisiciones relativamente pequeñas, pero pueden tener un impacto estratégico significativo en partes importantes del negocio. Es como jugar al ajedrez: mueves unas pocas piezas, pero al final, el impacto general en la empresa es muy considerable.