Op-Ed: Hiroshi Okuda, el hombre que salvó a Toyota al obligarla a cambiar

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(Nota: Este artículo ha sido actualizado con fotos del Prius y el RAV-4 EV - El autor)

El mundo automotriz perdió a un visionario el 8 de agosto. Hiroshi Okuda, ex presidente de Toyota Motor Corporation, fallecido a los 93 años, fue el primer externo en romper el control de la familia Toyoda sobre la empresa. Pero su verdadero epitafio es este: fue el pragmático despiadado que llevó a un gigante de la industria manufacturera reacio hacia la era global moderna.

Bajo su dirección, Toyota comenzó a innovar de nuevo, dejando atrás la complacencia y, al hacerlo, lanzó una tecnología aún no probada en un vehículo híbrido llamado Prius. También aprobó la creación del primer vehículo eléctrico de batería producido y distribuido en masa en Japón, el RAV 4 EV. Vi ambos automóviles como vehículos concepto en las exposiciones automotrices de Tokio de 1995 y 1997.

Estuve en la exposición automotriz de Tokio en 1997 como invitado de Honda, pero tuve que colarme en el estand de Toyota para ver ese curioso automóvil al que llamaban Prius. En aquel entonces, los únicos híbridos que conocía eran los trenes, pero Okuda, recién asumido el mando de Toyota tras Tasturo Toyoda, quien se vio obligado a renunciar por problemas de salud y haber sido hospitalizado.

Toyoda sufrió un derrame cerebral, al menos eso era lo que se decía durante la Feria del Automóvil de Tokio de 1995, cuando un periodista filipino preguntó por el paradero de Tatsuro-san, hijo del fundador de la empresa, Kiichiro Toyoda. En esa misma feria, Okuda presentó el coche conceptual Toyota Prius.

Okuda en Filipinas

Cuando Okuda se convirtió en presidente de Toyota Motor Corporation en 1995, se dice que su profundo conocimiento financiero y operativo le dio ventaja.

Décadas antes se informó que trabajó en Filipinas para Delta Motors Corp., la empresa local socio de Toyota Japón. Según un exempleado de Delta que ahora vive en Canadá, eso fue en 1976, cuatro años después de que se declarara la Ley Marcial. Fue enviado al país, supuestamente como cobrador de deudas, y en realidad como castigo por haber tenido un altercado con su jefe.

Las Filipinas resultaron cruciales para su carrera. Existe una especie de leyenda urbana que dice que cruzó una montaña para hablar con rebeldes de izquierda por razones aún desconocidas o no confirmadas.

Pero lo que sí es cierto y no es leyenda urbana es que Okuda puso las cosas en orden en Delta Motors. Durante su estancia allí, la empresa desarrolló un vehículo específico para el ejército filipino llamado Mini-Cruiser, equipado con un motor de gasolina y ejes DANA. Este vehículo salvó a Delta Motors, ya que el Mini-Cruiser se exportó a Australia y otros países. Según nuestra fuente, su asignación duró tres años y se prorrogó por otro más. Luego se trasladó a Australia y fue ascendido para encargarse de las operaciones de Toyota en Asia y Oceanía, antes de regresar a Japón.

Regresó a Filipinas en 2004 como presidente de la Federación de Organizaciones Económicas conocida en japonés como Keidanren. Se reunió con la entonces presidenta Gloria Macapagal Arroyo para mantener conversaciones comerciales bilaterales en representación de Japón, con el objetivo de detener o al menos retrasar la imposición de aranceles del 100% a los vehículos de lujo japoneses.

Despertar a un gigante

Cuando Okuda asumió la presidencia en 1995, Toyota era un caso clásico de cómo el éxito genera estancamiento.

Su mercado interno se estaba reduciendo, su dirección estaba formada por un círculo cerrado de élites locales, y su presencia global quedaba muy por detrás de sus ambiciones. Lo que era aún más peligroso es que la empresa se había vuelto complaciente debido a su reputación de “eficiencia”, confundiendo la perfección en los procesos con una visión estratégica.

Su primer paso fue declararle guerra a esta complacencia. Desmanteló el sistema de promociones basado en la antigüedad, puso a gerentes más jóvenes al mando y ordenó la construcción de fábricas en Estados Unidos, Europa y China, transformando a Toyota de una empresa exportadora en un verdadero fabricante multinacional. Incluso cerró las plantas nacionales, un acto sacrílego que causó conmoción en la cultura corporativa de Japón.

Pero su decisión más trascendental no tuvo que ver con las fábricas; se refería a la fe en una tecnología aún no probada.

El ultimátum del Prius

A mediados de la década de 1990, un pequeño equipo interno trabajaba en un proyecto llamado “G21”, un automóvil para el siglo XXI.

Su idea era un sistema de propulsión híbrido, que combinaba un motor de gasolina con un motor eléctrico. En ese momento, esto se consideraba algo tecnológico secundario. La gasolina era barata, los rivales estadounidenses apostaban por los V8, y la mayoría de los ingenieros de Toyota veían el proyecto como una distracción costosa con escasos beneficios. El equipo estimó que podrían tener un coche listo para la producción para 1998.

Okuda rechazó categóricamente ese plazo. En una reunión que se convirtió en leyenda en la empresa, exigió: “¿Pueden hacerlo en 1997?”

Cuando el equipo dudó, dejó claro que no se trataba de una solicitud sino de una orden. Su lógica era brutalmente simple y políticamente astuta. La Conferencia Climática de Kioto estaba programada para diciembre de 1997, fecha en la que los países del mundo se reunirían para establecer un acuerdo histórico sobre la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero.

Okuda vio una oportunidad que no podía dejar pasar: Toyota podría presentar el primer vehículo híbrido producido en masa del mundo justo en el mismo escenario global donde la humanidad se enfrentaba a su futuro relacionado con las emisiones de carbono. El Prius no sería solo un coche; sería una declaración, una respuesta concreta a la crisis climática y un símbolo poderoso de que la industria japonesa estaba a la vanguardia.

Comprendió que el siglo XXI pertenecería a la eficiencia, y que Toyota necesitaba hacerse con ese futuro antes que nadie. El Prius no era simplemente un producto; representaba una ruptura con el propio ADN conservador de Toyota, una declaración de que la empresa definiría la próxima era en lugar de seguirla.

También fue por esa época cuando declaró que “no cambiar es malo”, según un informe del medio de comunicación japonés Jiji Press.

¿Lo imposible?

Al forzar el lanzamiento un año antes de lo previsto, Okuda sometió a los ingenieros a una presión casi insuperable.

Tuvieron que reinventar los sistemas de gestión de baterías, las unidades de control de energía y los procesos de fabricación desde cero, todo mientras el resto de la industria se burlaba. Cuando el primer Prius salió de la línea de producción en diciembre de 1997, pocos días después de que se adoptara el Protocolo de Kioto, los críticos lo tacharon de un experimento científico exagerado. Pero el momento elegido fue deliberado y magistral. Okuda colocó a Toyota en el centro mismo del debate mundial sobre sostenibilidad.

La historia demostró que tenía toda la razón. El Prius se convirtió en el buque insignia de la revolución ecológica de Toyota, creando una ventaja tecnológica que los competidores tardaron dos décadas en intentar superar. Hoy, la tecnología híbrida es el motor de beneficios de todo el grupo, y el ADN del Prius está presente en cada modelo de su línea.

Más importante aún, demostró a los propios empleados de Toyota que podían liderar en innovación radical, no solo en mejoras graduales; un cambio psicológico que allanó el camino para futuras inversiones en celdas de combustible de hidrógeno y baterías de estado sólido.

Otra apuesta eléctrica

Pero el Prius no fue la única apuesta eléctrica de Okuda.

Al mismo tiempo, también aprobó un proyecto más discreto y menos conocido: un SUV completamente eléctrico llamado RAV4 EV. A diferencia del cupé de dos plazas GM EV1, se trataba de un vehículo práctico de cuatro plazas construido sobre la plataforma existente del RAV4, una elección deliberada para reducir costos y hacer que pareciera un automóvil normal. El RAV4 llegó un año antes que el Prius y fue lanzado en Japón en 1996, mientras que se vendió en Estados Unidos en 1997.

Su arma secreta era su batería. Mientras que sus competidores dependían de unidades de plomo-ácido menos potentes, el RAV4 EV utilizaba baterías avanzadas de níquel-hidruro metálico, lo que le permitía alcanzar una autonomía de entre 120 y 200 kilómetros por carga y una velocidad máxima de 125 kilómetros por hora. Incluso antes de su venta, el prototipo demostró su calidad al obtener el primer lugar en la primera carrera de automóviles eléctricos escandinavas supervisada por la FIA en agosto de 1995, lo que constituyó una validación temprana de sus prestaciones.

El RAV4 EV se puso a la venta en Japón el 1 de septiembre de 1996, con un objetivo modesto de solo 100 unidades al año. Llegó a los Estados Unidos en 1997, y para 1998 Toyota vendió unas 320 unidades en California, en parte para cumplir con las estrictas normativas de ese estado sobre vehículos sin emisiones. Durante toda su producción, que duró hasta 2003, las ventas globales totales alcanzaron aproximadamente 1,900 unidades, de las cuales unas 1,500 fueron en Estados Unidos.

¿Por qué el RAV4 EV es solo una anécdota histórica mientras que el Prius se convirtió en una leyenda?

La respuesta radica en el pragmatismo estratégico de Okuda. El RAV4 EV fue una medida para cumplir con requisitos normativos y un banco de pruebas tecnológico, un vehículo de producción limitada que demostró que Toyota podía fabricar un coche eléctrico puro. Pero Okuda se dio cuenta de que, sin una infraestructura de carga, los automóviles eléctricos aún no estaban listos para el mercado masivo.

Por el contrario, el Prius no requería nuevos hábitos por parte de los conductores y podía venderse en cualquier lugar del mundo.

Nunca tuvo una oposición ideológica a los vehículos eléctricos puros; simplemente apostó por la tecnología con mayores posibilidades de ganar aceptación general. El RAV4 EV fue la prueba de concepto; el Prius, la revolución.

Una espada de doble filo

Por supuesto, la legado de Okuda no está exento de sombras. Su incansable búsqueda de escala, su famoso objetivo de 10 millones en ventas anuales, empujó a Toyota hacia una expansión vertiginosa que eventualmente afectó negativamente los controles de calidad, lo que culminó en la masiva crisis de retiros del mercado en 2010 y en la primera pérdida anual de Toyota en siete décadas. Su sucesor, Akio Toyoda, pasaría años arreglando ese desastre, abogando por un retorno a “la sensación al conducir el automóvil” en lugar de objetivos basados en hojas de cálculo.

No obstante, incluso sus críticos más severos reconocen una verdad indiscutible: sin la disposición de Okuda para romper las propias reglas de la empresa, es posible que no quedara una Toyota que salvar. Heredó una compañía cautelosa y de ámbito local, y le dejó a la posteridad una potencia global. Tomó la apuesta técnica más arriesgada de la década y ganó. Además, enseñó a una generación que, en los negocios, la frase más peligrosa no es “fracasamos”, sino “siempre lo hemos hecho de esta manera”.

La muerte de Okuda cierra un capítulo de la historia empresarial japonesa marcado por la audacia, las fricciones y una terca negativa a aceptar límites. Los automóviles que circulan hoy en día, así como el constante giro de la industria hacia la electrificación, son, en muchos sentidos, el eco continuo de su pregunta insistente: “¿Por qué no 1997?”