Op-Ed: Hiroshi Okuda – Der Mann, der Toyota rettete, indem er es zur Veränderung zwang

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(Hinweis: Dieser Artikel wurde mit Fotos des Prius und des RAV-4 EV aktualisiert – Der Autor)

Die Automobilwelt hat am 8. August einen Visionär verloren. Hiroshi Okuda, ehemaliger Vorsitzender von Toyota Motor Corporation, der im Alter von 93 Jahren starb, war der erste Außenstehende, dem es gelang, den Einfluss der Toyoda-Familie auf das Unternehmen zu durchbrechen. Doch sein wahres Epitaph lautet: Er war der skrupellose Pragmatiker, der ein widerwilliges Produktionsgigant in das moderne globale Zeitalter führte.

Unter seiner Führung begann Toyota wieder, Innovationen voranzutreiben, gab die Selbstzufriedenheit auf und brachte dabei eine noch unerprobte Technologie in einem Hybridfahrzeug namens Prius auf den Markt. Er genehmigte außerdem die Entwicklung des RAV 4 EV, das tatsächlich das erste in Japan in Serie gefertigte und vertriebene batterieelektrische Fahrzeug ist. Ich sah beide Fahrzeuge als Konzeptfahrzeuge auf den Automobilausstellungen in Tokio im Jahr 1995 und 1997.

Ich war 1997 auf der Automobilausstellung in Tokio als Gast von Honda, musste aber heimlich zum Toyota-Stand schleichen, um dieses seltsame Fahrzeug zu sehen, das sie Prius nannten. Zu dieser Zeit kannte ich als einzige anderen Hybride nur Züge, doch Okuda hatte gerade die Leitung von Toyota von Tasturo Toyoda übernommen, der aufgrund von Krankheitsproblemen ins Krankenhaus eingeliefert worden war und zurücktreten musste.

Toyoda erlitt einen Schlaganfall – zumindest ging das Gerücht während der Automesse in Tokio im Jahr 1995 um, als ein philippinischer Journalist nach dem Verbleib von Tatsuro-san, dem Sohn des Unternehmensgründers Kiichiro Toyoda, fragte. Auf derselben Messe präsentierte Okuda das Konzeptfahrzeug Toyota Prius.

Okuda auf den Philippinen

Als Okuda 1995 Präsident der Toyota Motor Corporation wurde, soll sein umfassendes Wissen in finanziellen und operativen Angelegenheiten ihm einen Vorteil verschafft haben.

Jahre zuvor wurde berichtet, dass er für den lokalen Partner von Toyota Japan, Delta Motors Corp., auf den Philippinen gearbeitet habe. Laut einem ehemaligen Mitarbeiter von Delta, der heute in Kanada lebt, war das im Jahr 1976, vier Jahre nach der Ausrufung der Militärherrschaft. Er wurde angeblich als Schuldeneinzieher in das Land geschickt, was im Grunde eine Herabstufung darstellte, da er mit seinem Vorgesetzten in Streit geraten war.

Die Philippinen erwiesen sich als entscheidend für seine Karriere. Es gibt eine Art Urban Legend, wonach er aus noch unbekannten oder unbestätigten Gründen einen Berg überquerte, um mit linken Rebellen zu sprechen.

Aber was keine Urban Legend ist, ist die Tatsache, dass Okuda bei Delta Motors Ordnung schuf. Während seiner Zeit dort entwickelte Delta ein Fahrzeug speziell für die philippinischen Streitkräfte namens Mini-Cruiser, das mit einem Benzinmotor und DANA-Achsen ausgestattet war. Dieses Fahrzeug rettete Delta Motors, da der Mini-Cruiser nach Australien und in andere Länder exportiert wurde. Seine Tätigkeit dauerte drei Jahre und wurde laut unserer Quelle um ein weiteres Jahr verlängert. Anschließend zog er nach Australien und wurde befördert, um die Geschäfte von Toyota in Asien und Ozeanien zu übernehmen, bevor er nach Japan zurückkehrte.

Er kehrte 2004 als Vorsitzender der Federation of Economic Organizations zurück, die auf Japanisch Keidanren genannt wird. Er traf sich mit der damaligen Präsidentin Gloria Macapagal Arroyo zu bilateralen Wirtschaftsgesprächen, um die Verhängung einer 100%-igen Zollsteuer auf japanische Luxusfahrzeuge zu verhindern oder zumindest hinauszuzögern.

Einen Riesen wecken

Als Okuda 1995 das Präsidentenamt übernahm, war Toyota ein klassisches Beispiel dafür, wie Erfolg zu Stagnation führt.

Ihr Inlandsmarkt schrumpfte, ihre Führung bestand aus einer geschlossenen Gruppe lokaler Eliten, und ihr globaler Fußabdruck lag weit hinter ihren Ambitionen zurück. Noch gefährlicher war, dass das Unternehmen auf seinem Ruf als „effizient“ sitzen geblieben war und Prozessperfektion mit strategischer Weitsicht verwechselt hatte.

Sein erster Schritt bestand darin, gegen diese Gleichgültigkeit Krieg zu führen. Er schaffte das auf der Dienstzeit basierende Beförderungssystem ab, setzte jüngere Manager an die Macht und ordnete den Bau von Fabriken in den Vereinigten Staaten, Europa und China an, wodurch Toyota von einem Exporteur zu einem echten multinationalen Hersteller wurde. Er schloss sogar inländische Werke, was als gotteslästerlicher Akt Schauer durch die japanische Unternehmenskultur sandte.

Doch seine bedeutendste Entscheidung betraf nicht die Fabriken, sondern den Glauben an eine unerprobte Technologie.

Das Prius-Ultimatum

In den Mitte der 1990er Jahre arbeitete ein kleines internes Team an einem Projekt namens „G21“ – einem Auto für das 21. Jahrhundert.

Ihre Idee war ein hybrides Antriebssystem, das einen Benzinmotor mit einem Elektromotor kombinierte. Zu dieser Zeit galt dies als technologische Randerscheinung. Benzin war billig, amerikanische Konkurrenten setzten auf V8-Motoren, und die meisten Toyota-Ingenieure betrachteten das Projekt als teure Ablenkung mit geringem Gewinnpotenzial. Das Team schätzte, dass sie bis 1998 ein für die Serienproduktion bereites Auto haben könnten.

Okuda lehnte diesen Zeitplan kategorisch ab. In einem Treffen, das zur Firmenlegende wurde, forderte er: „Können Sie es bis 1997 schaffen?“

Als das Team zögerte, machte er klar, dass es sich dabei nicht um eine Bitte, sondern um einen Befehl handelte. Seine Logik war brutal einfach und politisch klug durchdacht. Die Klimakonferenz von Kyoto war für Dezember 1997 angesetzt, bei der sich die Länder der Welt versammeln sollten, um eine wegweisende Vereinbarung zur Reduzierung von Treibhausgasemissionen auszuarbeiten.

Okuda sah eine nicht verpassbare Gelegenheit: Toyota konnte das weltweit erste in Serie gefertigte Hybridfahrzeug genau auf derselben globalen Bühne vorstellen, auf der die Menschheit mit ihrer klimatischen Zukunft konfrontiert war. Der Prius sollte nicht nur ein Auto sein; er sollte eine Aussage darstellen, eine greifbare Antwort auf die Klimakrise sowie ein mächtiges Symbol dafür, dass die japanische Industrie die Führung übernahm.

Ihm war klar, dass das 21. Jahrhundert der Effizienz gehören würde, und Toyota musste diese Zukunft vor allen anderen in Besitz nehmen. Der Prius war nicht einfach nur ein Produkt; er stellte eine Umkehrung des konservativen Charakters von Toyotas DNA dar und signalisierte, dass das Unternehmen die nächste Ära prägen würde anstatt ihr nur zu folgen.

Laut einem Bericht der japanischen Nachrichtenagentur Jiji Press erklärte er zu dieser Zeit auch, dass „keine Veränderung Böses sei“.

Unmöglich?

Durch den Versuch, den Start um ein ganzes Jahr vorzuverlegen, setzte Okuda die Ingenieure unter nahezu unerträglichen Druck.

Sie mussten Batteriemanagementsysteme, Leistungssteuerungseinheiten sowie Fertigungsprozesse von Grund auf neu entwickeln, während der Rest der Branche spottete. Als im Dezember 1997, nur wenige Tage nach der Verabschiedung des Kyoto-Protokolls, das erste Prius vom Band rollte, wurde es von Kritikern als aufgeblasenes Wissenschaftsexperiment abgetan. Doch die Zeitwahl war bewusst und meisterhaft – Okuda brachte Toyota in den Mittelpunkt der globalen Diskussion über Nachhaltigkeit.

Die Geschichte hat gezeigt, dass er völlig recht hatte. Der Prius wurde zum Flaggschiff der grünen Revolution bei Toyota und schuf eine technologische Vormachtstellung, die Konkurrenten zwei Jahrzehnte lang zu überwinden versuchten. Heute ist die Hybridtechnologie der Gewinnmotor des gesamten Konzerns, und das Erbe des Prius prägt jedes Modell in der Produktpalette.

Noch wichtiger ist, dass dies dem eigenen Personal bei Toyota zeigte, dass sie in puncto radikaler Innovation führen können – nicht nur bei schrittweisen Verbesserungen –, was eine psychologische Veränderung bewirkte, die den Weg für zukünftige Investitionen in Wasserstoffbrennstoffzellen und Festkörperbatterien ebnete.

Die andere Elektro-Strategie

Doch der Prius war nicht Okudas einziger Einsatz im Bereich Elektrofahrzeuge.

Gleichzeitig genehmigte er auch ein ruhigeres, weniger beachtetes Projekt: einen rein batterieelektrischen SUV namens RAV4 EV. Im Gegensatz zum zweisitzigen GM EV1-Coupé handelte es sich um ein praktisches Viersitzerfahrzeug, das auf der bestehenden RAV4-Plattform basierte – eine bewusste Entscheidung, um die Kosten zu senken und ihm das Aussehen eines normalen Autos zu verleihen. Der RAV4 kam ein ganzes Jahr früher als der Prius auf den Markt, wurde 1996 in Japan veröffentlicht und 1997 in den USA verkauft.

Seine Geheimwaffe war sein Akkupaket. Während Konkurrenten auf schwächere Blei-Säure-Akkus setzten, nutzte der RAV4 EV fortschrittliche Nickel-Metall-Hydrid-Akkus, die ihm eine Reichweite von etwa 120 bis 200 Kilometern pro Ladung sowie eine Höchstgeschwindigkeit von 125 Kilometern pro Stunde ermöglichten. Schon vor dem Verkaufsstart bewies das Prototypmodell seine Leistungsfähigkeit, indem es im August 1995 beim ersten von der FIA gesanctionierten Skandinavischen Elektroauto-Rallye den Gesamtsieg errang – eine frühe Bestätigung seiner Leistungsmerkmale.

Der RAV4 EV wurde am 1. September 1996 in Japan auf den Markt gebracht, mit dem bescheidenen Ziel von nur 100 Exemplaren pro Jahr. Er kam 1997 in die Vereinigten Staaten, und bis 1998 verkaufte Toyota dort etwa 320 Stück in Kalifornien, teilweise um den strengen Vorgaben des Bundesstaates bezüglich emissionsfreier Fahrzeuge nachzukommen. Während seiner gesamten Produktion, die bis 2003 andauerte, erreichten die weltweiten Verkäufe insgesamt etwa 1.900 Stück, wovon rund 1.500 in Amerika verkauft wurden.

Warum ist der RAV4 EV nur eine historische Randnotiz, während der Prius zur Legende wurde?

Die Antwort liegt im strategischen Pragmatismus von Okuda. Der RAV4 EV war ein Schritt zur Konformität und eine Testplattform für neue Technologien – ein in begrenzter Stückzahl hergestelltes Fahrzeug, das zeigte, dass Toyota ein reines Elektrofahrzeug bauen konnte. Doch Okuda erkannte, dass ohne eine Ladeinfrastruktur Elektroautos noch nicht für den Massenmarkt bereit waren.

Der Prius hingegen erforderte von den Fahrern keine neuen Gewohnheiten und konnte überall auf der Welt verkauft werden.

Er war nie ideologisch gegen reine Elektrofahrzeuge; er setzte einfach sein größtes Vertrauen in die Technologie, die am ehesten den Mainstream erobern konnte. Der RAV4 EV war das Konzeptbeispiel; der Prius war die Revolution.

Ein zweischneidiges Schwert

Sicherlich ist Okudas Vermächtnis nicht frei von Schattenseiten. Sein unermüdlicher Drang nach Skalierung, sein berühmtes Ziel von 10 Millionen Jahresverkäufen, trieb Toyota zu einer rasenden Expansion, die letztendlich die Qualitätskontrollen belastete und in der großen Rückrufkrise von 2010 sowie dem ersten Jahresverlust für Toyota seit sieben Jahrzehnten mündete. Sein Nachfolger Akio Toyoda verbrachte Jahre damit, dieses Chaos zu beseitigen und betonte die Wichtigkeit des „Gefühls für das Auto“ anstelle von Tabellenkalkulationszielen.

Doch selbst seine härtesten Kritiker erkennen eine einzige Wahrheit an: Ohne Okudas Bereitschaft, die eigenen Regeln des Unternehmens zu brechen, gäbe es vielleicht kein Toyota mehr gegeben, das man retten könnte. Er erbte ein vorsichtiges, lokales Unternehmen und hinterließ einen globalen Marktführer. Er wagte das größte technische Wagnis des Jahrzehnts und gewann. Zudem lehrte er eine ganze Generation, dass im Geschäftsleben der gefährlichste Satz nicht „Wir haben versagt“ ist, sondern „Wir haben es schon immer so gemacht“.

Okudas Tod schließt ein Kapitel der japanischen Unternehmensgeschichte ab, das durch Kühnheit, Reibungen und eine sture Weigerung, Grenzen anzuerkennen, geprägt war. Die Autos auf allen Straßen heute sowie die anhaltende Umorientierung der Branche hin zur Elektrifizierung sind in vielerlei Hinsicht das anhaltende Echo seiner einzigen, beharrlichen Frage: „Warum nicht 1997?“